Индустрия гостепрпиимства

Руководитель высшего  уровня принимает решения по стратегическим задачам организации. В качестве примера стратегической цели гостиницы  можно привести определение ориентации деятельности организации.

Количество руководящего состава организации туризма  зависит от ее размера. Так, в крупных  гостиницах может существовать до десяти должностей директоров отделов, подчиняющихся  непосредственно генеральному директору  или владельцу. Данные директорские должности входят в состав среднего уровня управления организацией. Они  обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение  более детальных заданий до подразделений  и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

Менеджеры по бронированию, обслуживанию, приему и расчетной  части, эксплуатации номерного фонда  подчиняются директору.

Директор по общественному  питанию руководит рестораном. В  его непосредственном подчинении находятся:

1) заведующий производством;

2) шеф-повар;

3) метрдотель;

4) менеджер банкетного обслуживания;

5) старший официант.

Подчинение имеет  место во всех без исключения отделах. Так, главный бухгалтер и заведующий отделом заработной платы подчиняются  финансовому директору организации.

Во всех организациях туризма существует инженерно-эксплуатационный отдел, который возглавляется техническим  директором. В различных организациях должность технического директора  может носить различные названия (например, главный инженер, директор по эксплуатации и т. д.). В непосредственном подчинении у технического директора находятся старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту и т. д.

Следует помнить, что, помимо управленческих функций, руководством организации выполняются также  и исполнительные функции. При этом чем выше уровень руководителя, тем  меньшее количество исполнительных функций он выполняет. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10 %, на среднем – 50 % и на низшем – около 70 % общего времени руководителя.

Распределение рабочего времени подобным образом объясняется  тем, что у руководителей всех уровней имеется два основных направления деятельности:

1) деятельность по менеджменту;

2) деятельность по специальности.

На осуществление  деятельности по указанным направлениям затрачивается определенное время. С возрастанием уровня руководства  снижается количество специальных  заданий и повышается деятельность по менеджменту. Следовательно, и время  должно распределяться соответственно.

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава  и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно  меняться.

Также можно отметить тот фактор, что, помимо распределения  обязанностей между персоналом в  соответствии с квалификационной характеристикой, важна и организационная структура  управления. Организационная структура управления – это совокупность элементов, имеющих тесную внутреннюю связь между собой, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Структуру управления можно охарактеризовать как форму распределения управленческой деятельности организации. Можно сделать вывод, что структура управления – это наиболее оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

Цель организационной  структуры управления заключается  в обеспечении стабильного развития социально-экономической системы  организации. Указанная цель достигается  при помощи ряда средств, к которым  относятся:

1) формирование, внедрение и сохранение способов взаимодействия системы с внешней и внутренней средой;

2) постоянное совершенствование названных способов.

Организационная структура  предприятия определяет не только распределение  обязанностей в организации, но и  стиль управления.

На практике существуют следующие стили управления:

1) административно-организационное управление. Данный стиль предполагает установление структуры организации, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления, обеспечение взаимосвязи между отделами и сотрудниками;

2) оперативное управление. Данный стиль обеспечивает работу предприятия в соответствии с планом, утвержденным руководством. Рассматриваемый стиль заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, предусмотренными планом, и последующей их коррекции. Сравнение может быть текущим или периодическим. Оперативное управление взаимосвязано с текущим планированием.

Составляющими организационных структур являются:

1) элементы организационных структур управления – службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);

2) организационные отношения – отношения (связи), существующие между различными подразделениями организации, уровнями управления и персоналом, при помощи которых осуществляются управленческие функции;

3) уровни управления – это система взаимосвязанных прав, обязанностей и ответственности, которая характерна для лиц руководящего состава, занимающих определенный пост в организации.

Полномочия  подразделяются на три вида:

1) полномочия линейных руководителей. К таким полномочиям относятся:

а) право на решение всех текущих вопросов, возникающих в процессе осуществления деятельности организации, в пределах компетенции;

б) право отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций.

Иными словами, это  полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;

2) полномочия штатного персонала. К таким полномочиям относится помощь сотрудникам советами, но не приказами;

3) функциональные полномочия. К таким полномочиям относятся право принимать решения и совершать действия, выполняемые менеджерами.

Элементы состава  организационной структуры находятся  в тесной взаимосвязи. Так, изменение  одного элемента (к примеру, полномочий сотрудников отдела) приводит к необходимости  пересмотра других.

Увеличение числа  элементов и уровней организационной  структуры влечет за собой увеличение количества и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура  туристических фирм представлена подразделениями  с их взаимосвязями.

Особое место  в структуре туристических фирм занимает отдел по работе с клиентами. Он является центральным звеном функционирования туристической фирмы, взаимосвязан абсолютно со всеми иными отделами.

В настоящее время  к организационным структурам управления туристических фирм предъявляется  ряд требований, которые продиктованы общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет организации  функционировать эффективно.

К подобным требованиям  относятся:

1) соответствие организационных структур управления целям и задачам организации;

2) разделение труда между управленческими органами и сотрудниками определенных отделов, которое обеспечивает специализацию, творческий подход к работе и допустимую трудовую нагрузку;

3) взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) обеспечение соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);

5) адекватность организационных структур управления социально-культурной среде организации;

6) надежность организационных структур управления, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать достоверность и постоянность поступления информации, не допускать искажения управленческих команд и т. д.;

7) адекватное реагирование организационных структур управления на изменения внешних факторов деятельности, т. е. расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.;

8) экономичность организационных структур управления при осуществлении деятельности, т. е. достижение запланированных целей с минимальными материальными затратами.

Изменение организационной  формы организации непосредственно  влияет на формирование ее структуры  управления. Так, изменение организационно-правовой формы организации, включение ее в состав другой организации (слияние) приводят к реорганизации структуры  ее управления. Даже в том случае, если организация сохраняет свой статус самостоятельного юридического лица, но входит в состав структуры, объединяющей на временной основе несколько  взаимосвязанных организаций, ей приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации  к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.

Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса (например, информационных технологий) способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и стремление к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования локальных  сетей ведет к перераспределению, сокращению и ликвидации профессий  на среднем и нижнем уровне. Это  требует координации работы подразделений, обеспечения передачи информации, обобщения  результатов деятельности как отделов, так и конкретных сотрудников  организации.

В качестве примера  прямого результата внедрения и  использования локальных сетей  можно привести расширение сферы  контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.

Глава 9. Служебный этикет

9.1. Корпоративная  культура

Главной чертой любого туристического продукта является участие  людей в его создании, что оказывает  влияние на его оригинальность и  неоднородность.

Высокие стандарты  обслуживания клиентов являются самой  важной задачей для руководства  гостиничного предприятия, потому что  несколько лет назад приоритеты были несколько иными (например, оперативное  управление производством). Для поддержания  имиджа и конкурентоспособности  на рынке услуг предприятию необходимо вырабатывать новые подходы и  ставить другие цели, так как успех  гостиничного предприятия напрямую связан с имиджем гостиницы.

В сфере индустрии  гостеприимства существует такое понятие, как «корпоративный имидж».

Корпоративный имидж – это представление гостиничного предприятия гостям, которые его посещают. Любое предприятие стремится к положительному образу для привлечения новых гостей и партнеров, повышения уровня конкурентоспособности на рынке, ускорения продаж и увеличения их объема. Имидж является своеобразным орудием достижения стратегических целей и задач гостиничного предприятия. Но имидж трудно поддерживать, так как это требует целенаправленной систематической работы.

Персонал в индустрии  гостеприимства является одним из важнейших  инструментов для поддержания конкурентоспособности  предприятия, поэтому качество обслуживания зависит от доброжелательности и  мастерства служащих. Безоговорочное выполнение желаний и потребностей клиента также является залогом  успеха. Правильное управление людьми становится одной из приоритетных задач  организации гостеприимства.

Чтобы понять истинные процессы функционирования гостиничного предприятия, необходимо проанализировать корпоративную культуру.

В теории гостеприимства наряду с понятием «корпоративная культура»  употребляются такие термины, как  «человеческие ресурсы», «организационное поведение», «управление персоналом», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «кадровая политика».

Не так давно  словосочетание «корпоративная культура»  было практически никому не известно, но она существовала, и ее элементы были распространены на Западе.

Понятие «корпоративная культура» в настоящее время  имеет несколько значений и формулировок. Корпоративная культура представляет собой идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые используют в своей деятельности члены организации. Корпоративная культура определяет стиль, манеру поведения и общения персонала с клиентами, а также активность сотрудников. Поэтому неправильно считать, что корпоративная культура является определенным набором признаков, например таких как униформа.

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, идей, норм и правил, принятых на предприятии.