Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников вузов

     Выезд в высшие учебные заведения (институты). Многие туристические организации используют именно этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы  на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальных возможностей их работы в организации. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых, значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора [10].

     Также, можно воспользоваться услугами частных агентств по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а так же осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае, успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

   Еще одним очень важным средством  подбора кандидатов в последнее  время превратилась Всемирная Сеть (Work Wide Web). Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. В России по оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов [18].

     Модель  работы компаний, занятых электронным  рекрутментом, достаточно проста – они помещают на свой сайт объявление компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поиском работы. Объявление кандидатов  размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. Некоторые компании предлагают такие услуги, как психологическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в их резюме, индивидуальные консультации, как в электронном, так и в традиционном режиме. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Ограничения этого метода связаны с тем, что далеко не все являются активными пользователями Всемирной Сети, в силу разных причин. Поэтому, Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего, как очень эффективное средство первичного отбора и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала [20].

     Хочется выделить некоторые особенности. Для подбора молодых специалистов среди выпускников ВУЗов целесообразно использовать такие методы как: выезд в институты, объявления в средствах массовой информации и самопроявившихся кандидатов.

     По  оценкам специалистов, при исследовании источников найма на работу менеджеров наиболее эффективными оказались: объявления и реклама – 21%; самопроявившиеся кандидаты – 14%; различные источники внутри компании – 13% [10].

     Анализ  представленных выше методов подбора  кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в совокупности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. СУЩНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ 
 

2.1. Сущность  отбора 

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских туристических организаций.

        Отбор работников и  раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом, организации ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по прямому распределению после окончания Вуза. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки молодых специалистов, нацеленным на привлечение в организации как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям [10].

       То  что для индустрии туризма  предпочтительнее привлечение молодых  специалистов (на низшее звено управления) с высокой степенью мотивации  и способностью трудиться не вызывает сомнения. Однако, это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьироваться у разных работников. Основными критериями при отборе, молодых специалистов, на которые обращают пристальное внимание, поскольку их трудовой стаж не велик, являются: хорошие оценки в учебе, экономические способности и интересы претендента; характеристики с производственной практики, а также наличие различных дополнительных курсов, прослушанных в период обучения. Такой подход понятен, если иметь ввиду, что крупные организации в сфере туризма имеют собственные программы профессиональной ориентации и адаптации. Совершенствуется и  процедура  самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным, но и попросту дорогостоящим [3].

  Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанный на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала [18].

        Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителям. 

2. Стандартный процесс отбора

  Содержание  этапа отбора персонала в туристическую  организацию во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности на которую подбирается кандидат, однако в саамом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей практически все возможные этапы (рис. 3) 

  Рис. 3 Схема отбора персонала в туристскую организацию 

   Определение правил отбора          Первичный отбор          собеседование с менеджером по персоналу         Справки о кандидате           Собеседование с линейным руководителем         Испытание            Решение о найме / Заключение трудового контракта 

   Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а так  же выделить ключевые позиции сравнения  претендентов [18].

1. Первичный отбор

        Первичный отбор  начинается с анализа списка подобранных  кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных турфирм. Руководство туристской организации, занимающейся, например,  «деловым» туризмом, может потребовать от своих менеджеров владения, как минимум двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности. В то время как для туристской фирмы, занимающейся молодежным туризмом, может быть достаточно среднего специального образования и минимального опыта работы либо стажировки в самой фирме.

        Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности  данной должности для организации. Наиболее распространенным, в настоящее время в нашем регионе, как мелких, так и в большинстве крупных туристских фирмах, зачастую является анализ анкетных данных. Такие методы как тестирование, экспертиза почерка, оценка персонала являются дорогостоящими и требуют привлечения специалистов со стороны. Эти методы находят применение в крупных туристических компаниях, которые могут позволить себе крупномасштабные кампании по подбору персонала.

        Анализ анкетных данных является самым простым , дешевым  и достаточно эффективным методом первичного отбора. Если фирма имеет «скудный» бюджет, необходимо очень серьезно подойти к обработке данных, чтобы на первом этапе не упустить потенциальных кандидатов, не имеющих большого опыта работы, однако обладающих огромным потенциалом аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных [19].

        Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и, достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и, когда речь идет о специализированных должностях.

        Содержание анкеты в современных туристских организациях устанавливаются самими нанимателями. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который насчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих различных уровней управления применяют более подробные анкеты, чем при подборе агентов. Возможны и специальные виды анкет, например, для студентов высших учебных заведений с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, , экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

        Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам будущей специальности.  В анкете требуется указать баллы по экономическим и юридическим дисциплинам, подробные сведения об этих курсах [10].

        Одна из задач  анкетирования заключается в  том чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь кандидату в случае найма. Компоновка и графическое  оформление анкет варьируется. В  приложении приводится форма краткой  анкеты (приложение 1). Такие или еще более простые формы применяют, в частности, небольшие организации.

        Стадия первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. 
 
 

2. Собеседование

  На  следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальное собеседование (часто называемое интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и поэтому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию.

  Цель  этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

  Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его  собственным интересам и запросам. Менеджер, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Не являясь техническим специалистом, менеджер по персоналу должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, характера жизненной философии. мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Интервьюирование имеет свои достоинства и недостатки по сравнению с анкетированием. Главное различие состоит в форме контакта менеджера по персоналу и кандидата на вакантную должность. При анкетировании их общение опосредуется анкетой. Содержащиеся в ней пункты / вопросы, их смысл кандидат интерпретирует самостоятельно. Он формирует ответ и фиксирует его в анкете [12].

  При собеседовании контакт между  организацией и кандидатом осуществляется при помощи менеджера по персоналу/сотрудника отдела человеческих ресурсов, который задает вопросы и направляет беседу, вместе с тем, расширяя возможности повышения надежности данных, за счет уменьшения числа ошибок и не заполненных граф.