Особенности подбора и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников вузов

      ТАБЛИЦА 1.

      Распределение обязанностей по профориентации персонала 

 

      Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

      По  его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибок в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации» [5].

      Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

      В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

      Руководителю  целесообразно завести карточку контроля над адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [5].

      Со  всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

      Сложно  утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

      Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня» [5].

      В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения  функций по адаптации персонала  между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

      Для достижения целей адаптации в  организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

      Функции этого подразделения должны быть ориентированы на выпускников «подшефных» ВУЗов, которые стоят перед выбором своего дальнейшего места работы. . 

3.3. Программы адаптации

 

      Как и при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков важно  понять основные мотивы, обусловливающие  для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды  и опасения. Большинство людей, приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [12].

      Программа адаптации представляет собой набор  конкретных действий, которые нужно  произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

      Большинство авторов разделяют программу  на общую и специальную (специализированную). касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 Общая программа адаптации основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

      1. Общее представление о компании:

      - цели, приоритеты, проблемы;

      - традиции, нормы, стандарты;

      - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

      - разнообразие видов деятельности;

      - организация, структура, связи компании;

      - информация о руководителях.

      2. Политика организации:

      - принципы кадровой политики;

      - принципы подбора персонала;

      - направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

      - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

      - правила пользования телефоном внутри предприятия;

      - правила использования различных режимов рабочего времени;

      - правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

      3. Оплата труда:

      - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

      - оплата выходных, сверхурочных.

      4. Дополнительные льготы:

      - страхование, учет стажа работы;

      - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

      - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

      - возможности обучения на работе;

      - наличие столовой, буфетов;

      - другие услуги организации для своих сотрудников.

      5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности:

      - места оказания первой медицинской помощи;

      - меры предосторожности;

      - предупреждение о возможных опасностях на производстве;

      - правила противопожарной безопасности;

      - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

      6. Работник и его отношения с  профсоюзом:

      - сроки и условия найма;

      - назначения, перемещения, продвижения;

      - испытательный срок;

      - руководство работой;

      - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

      - права и обязанности работника;

      - права непосредственного руководителя;

      - организации рабочих;

      - постановления профсоюзов и политика компании;

      - руководство и оценка исполнения работы;

      - дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

      - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

      7. Служба быта:

      - организация питания;

      - наличие служебных входов;

      - условия для парковки личных автомобилей;

      8. Экономические факторы:

      - стоимость рабочей силы;

      - стоимость оборудования;

      - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [1].

      После осуществления общей программы  следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

      1. Функции подразделения:

      - цели и приоритеты, организация и структура;

      - направления деятельности;

      - взаимоотношения с другими подразделениями;

      - взаимоотношения внутри подразделения.

      2. Рабочие обязанности и ответственность:

      - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

      - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

      - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

      - длительность рабочего дня и расписание;

      - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

      3. Требуемая отчетность:

      - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;