Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, структура  и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

      Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.  
 
 

      График 2. По итогам адаптационного периода  оценивается:

      

                                                                  [21]

      Складывается  впечатление, что респонденты смешивают  понятия “испытательный срок” и  “адаптационный период”. Конечно, они  могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

      Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

ТАБЛИЦА 3.

      Оценка  респондентами эффективности используемых критериев

      (в  %% от числа использующих): 

 

                                                                        [21]

      Наиболее  эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 % [21].

      Результаты  исследования позволяют сделать  вывод о недостаточности мер  по полновесной адаптации новых  сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

      Более того, на основании цифр по остальным  частям исследования можно сделать  не более утешительные выводы.

      Но  все эти выводы отнюдь не говорят  о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

      Относительно  полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии  он пишет, что главной задачей  адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства [10].

      Завершающей стадией процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноправные члены организации. Это очень важная часть всего процесса вхождения, и организация должна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организации, это переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для молодого сотрудника этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода молодого специалиста в полноправные члены обычно различается в разных турорганизациях. Однако можно выделить некоторые наиболее распространенные формы осуществления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений,, допуск к конфиденциальной информации и т.п. Не обязательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

      Одной из задач адаптации является установление взаимодействия между образовательными учреждениями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями [16]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Целью дипломной работы являлось изучение таких процессов как набор, отбор и адаптации менеджеров по туризму среди выпускников ВУЗов, как современных технологий управления персоналом в турорганизациях.

     Большое внимание было уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к таким явлениям как: источники и методы привлечения молодых специалистов. А также выявлению сущности и особенностей отбора, оценки кандидатов, адаптации. Для теоретического исследования вышеперечисленных явлений были использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом, а также материалы, собранные в процессе преддипломной практики. Сделана попытка систематизировать данные, полученные в ходе изучения проблемы, дабы они могли быть использованы работниками служб персонала/менеджерами по персоналу турорганизаций. А также выпускниками ВУЗов, решивших посвятить себя работе менеджером по туризму, в качестве рекомендаций по подготовке к отборочным собеседованиям конкурсного отбора.

     Результаты  исследования позволяют сделать  вывод, что прежде чем организация предложит кому – либо работу, она должна найти тех людей, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. При этом используются многочисленные формы, и методы отбора, с помощью которых турорганизации отбирают  наиболее подходящих.

     Отбор молодых специалистов имеет большое  значение, так как от этого во многом зависит дальнейшая деятельность организации, что только при наличии квалифицированного персонала турорганизации сможет добиться наилучших результатов и поставленных задач.

     Также хочется отметить, что в нашем  регионе прием на работу как в  мелких, так и в крупных турорганизациях  зачастую ограничивается изучением документов и беседой с тем, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий (к число которых относится большинство турорганизаций в нашем регионе), сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно не достаточно для обеспечения турорганизаций молодыми специалистами, которые действительно могут принести ей пользу.

     Можно также сделать вывод о недостаточности  мер по полновесной адаптации  молодых специалистов в большей  части турорганизаций. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации или попросту отсутствуют.

     Но  все эти выводы отнюдь не говорят  о безвыходности положения. Они  наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области отбора, подбора и адаптации выпускников ВУЗов, определяя основные задачи и пути дальнейшего развития, ведь организация заинтересована в повышении конкурентно способности своих услуг, а это требует отбора, как высокоэффективных технологий, так и наиболее способных менеджеров. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем больше преимуществ завоевывает организация на рынке туристских услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ  ЛИТЕРАТУРА

 
 

1. Базарова  Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 1998.
2. Беликов М.Ю., Гужин Г.С., Клименко Е.В. Менеджмент в иностранном и внутреннем туризме (Введение в специальность). – Краснодар: Изд – во Кубанского Государственного Университета, 1997.
3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995.
4. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник +, 2000.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.
6. Виханский О.С., Наумов А.И., менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Издательство МГУ, 1995.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. Для студентов и аспирантов вузов по спец. «Менеджмент». М,: МГУ, 1995.
8. Волина В.И. Управление персоналом//Методы адаптации персонала.- 1998, №13.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб., доп. – М.: Банкки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред А.Я. Кибанова – М.: «Издательство ПРИОР», 1998.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Новгород: НИМБ, 1997.
12. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность.-М.: «Нолидж», 1996.
13. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М,: ИНФРА – М, 1997.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М,: Высшая школа, 1999.
15. Плешнин И.Ю. Управление персоналом. – М.: Юрист, 1995.
16. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: МИУ, 1999
17. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Р-н-Д.: «Феникс», 1997.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации. Учебно практическое пособие. Изд.4-е, перераб. И доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
19. Храбовченко В.В. Управление персонала в туризме и гостаприимстве. – Краснодар. Издательство Кубанского Государственного Университета, 1999.
20. Enternet
21. http//www.smesupport.leontief.ru/recruitment

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                      Приложение 1 

ЛИЧНАЯ КАРТОЧКА №______

1. Ф.И.О.________________________________________________________

2. Адрес:________________________________________________________

3. Контактный телефон  и время связи:_____________________________

4. Прописка _____________________________________________________

5. Дата рождения:__________________   полных лет______

6. Образование: ___________________________________________________

7. Иностранный язык и степень владения им:

____________________________________________________________________________

8. Знание компьютера на уровне (нужное подчеркнуть): пользователя, программиста, администратора

Знание программ (нужное подчеркнуть): MS DOS и NORTON COMMANDER, WIN 3.1 (3.11), WIN 95 (98), WORD, EXCEL, ACCESS, MS OFFICE, COREL DRAW, PAGE MAKER, PHOTO SHOP, другие:

_____________________________________________________________________________

9. Водительские права  категории:______ Наличие  личного автомобиля (марка):

_____________________________________________________________________________ 

10. Трудовая деятельность (включая  учебную практику):

 

Ваши  представления о  будущей работе:

  11. Желаемые  должности:_____________________________________________________

  12. Минимальная  заработная плата: ____________________________________________