Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

1.2. Уровни стратегического маркетингового планирования в туристской фирме. 

В пределах стратегического маркетингового планирования выделяют 5 уровней: 

1. Ситуационный анализ туристского предприятия.

2. Планирование поставленных целей туристического предприятия.

3. Разработка альтернативных стратегий туристского предприятия.

4. Выбор и оценка стратегии туристского предприятия.

5. Разработка программы маркетинга туристского предприятия. 

Рассмотрим  данные уровни более подробно.

 

1. Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия -  ситуационный анализ. 

Ситуационный  анализ основывается на результатах  маркетинговых исследований, с помощью  которых выявляются рыночные возможности  предприятия. 

Рыночные  возможности представляют собой  направления деятельности, открывающиеся перед туристским предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для туристской фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности туристской фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. 

Но для  того чтобы успешно справляться  с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды туристского предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа. 

Таким образом, ситуационный анализ главным  образом направлен на выявление: 

- возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

- сильных  и слабых сторон, которые определяются  состоянием внутренней маркетинговой  среды предприятия. 

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы. 

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. 

Конкурентные  преимущества - это те материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. 

Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы туристского предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). 

Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, качественные характеристики туристского предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д. 

Для достижения успеха важно не только предотвратить  угрозы и использовать возможности, но и оценить их с точки зрения того, насколько важным для туристского предприятия является учет каждой из них. 

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что конкурентные преимущества воспринимаются как таковые клиентами. Довольно типична такая ситуация, когда туристское предприятие считает, что имеет определенные конкурентные преимущества, а потребители о них не знают. 

Конкурентными преимуществами в сфере туризма  могут быть: 

- известное  имя;

- высокое  качество оказываемых туристских услуг;

- индивидуальный контакт с клиентами;

- ориентация  на потребителя, его запросы  и пожелания;

- устойчивая  клиентура;

- действенная реклама;

- благоприятные  условия для продажи туристских услуг;

- квалификация  персонала, грамотный менеджмент;

- опыт  работы и т.д. 

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности туристского предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации туристского предприятия к этим изменениям. 

В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса: 

- Каково  настоящее положение туристского предприятия?

- В каком  направлении туристское предприятие развивается, на что нацелена его деятельность? 

Ответив на них, можно сформулировать еще  один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность туристского предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. 

2. Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться: 

- конкретностью и измеримостью;

- достижимостью;

- ориентацией  во времени;

- избирательностью;

- участием  сотрудников в их постановке. 

Конкретность  и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Например, цель «увеличить занимаемую долю рынка» определена не совсем корректно. Необходимо указать, на какую величину и в течение какого периода времени следует увеличить долю рынка. Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусматривать повышение престижа туристской фирмы, совершенствование структуры упрощения и т.д. Такие цели называются качественными. 

Достижимость  целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным сотрудникам. Установление целей без учета реальных возможностей туристской фирмы может иметь для нее самые печальные последствия. 

Ориентация  во времени определяет соотношение  целей разного временного горизонта  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь туристская фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С особой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на год и позволяющих осуществлять текущий контроль за работой туристской фирмы. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу. 

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед  туристским предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы туристской фирмы. Должны быть определены приоритеты целей. 

При определении  целей туристского предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работающих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация персонала. Какие блага в такой ситуации ни обещай работнику за достижение результатов - если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать будет соответственно: без веры в конечный результат. Подобные случаи характеризуются, как правило, тем, что туристская фирма не использует даже весь имеющийся потенциал. Поэтому каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих туристских предприятий. 

Типичные  цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы: 

- экономические;

- «эгоистические»;

- социальные. 

Экономическими  целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация туристского продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д. 

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия. 

Социальные  цели рассматриваются с точки зрения развития туристских услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д. 

3. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии. Таких моделей огромное множество. В моей курсовой работе я рассмотрю одну из них, это матрица «продукт — рынок».  При поиске альтернативных стратегий она может быть использована в первую очередь. Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта): 

- фирма  выступает на существующем рынке  с существующим (старым) продуктом;

- фирма  выступает на существующем рынке,  но с новым продуктом;

- фирма  выступает на новом рынке, но  с существующим продуктом;

- фирма  выступает на новом рынке с новым продуктом. 

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга. 

Стратегия глубокого проникновения на рынок  рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она  эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги. 

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда  туристская фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые туристские продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к туристскому предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового туристского продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.