Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих туристских продуктов и получения запланированной прибыли. 

Стратегия диверсификации используется при необходимости  расширения сферы деятельности туристского предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков. 

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов туристского предприятия и его готовности к риску. Если туристская фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка. 

4. Выбор  маркетинговой стратегии осуществляется  руководством туристского предприятия.  Основными, ключевыми факторами,  которые должны быть в первую  очередь учтены при выборе  маркетинговой стратегии, являются следующие: 

- конкурентные преимущества туристской фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие туристские предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же туристским фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке; 

- цели туристкой фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному туристскому предприятию. В целях отражено то, к чему стремится туристская фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия - это стратегия маркетинга». Если же, например, цели туристской фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия; 

- интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии; 

- существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей туристского предприятия; 

- финансовые ресурсы туристского предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат; 

- сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала; 

- обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий; 

- во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для туристской фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность. 

Оценка  выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия: 

- целям  предприятия (анализ правильности  и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики туристского рынка, развития жизненного цикла туристского продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

- потенциалу  и возможностям туристского предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиям и; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);

- степени  риска (реалистичность предпосылок,  заложенных в основу выбора  стратегии; к каким негативным  последствиям может привести  провал стратегии; оправдает ли  возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии). 

5. Для  выбранной стратегии разрабатывается  программа маркетинга, которая дает  ответы на вопросы: 

- что  будет сделано?

- когда?

- где?

- кем?

- какие  для этого необходимы средства? 

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. 

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности туристского предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели туристской фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. 

Наибольшую  часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: 

- продуктовой  стратегии;

- ценовой стратегии;

- сбытовой стратегии;

- коммуникационной  стратегии. 

В большинстве  маркетинговых программ указываются  содержание и план маркетинговых  исследований, методика информационного  обеспечения, определяются потребности  в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.). 

В заключительной части программы дается предварительная  оценка эффективности программы, предусматриваются  меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета  маркетинга. 

Бюджету маркетинга следует уделить особое внимание в следующем параграфе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Бюджет маркетинга  туристского предприятия. 

Стратегическое  маркетинговое планирование на туристском предприятии невозможно без финансирования. В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. 

Финансирование  «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности туристского предприятия. Данный метод применяется многими туристскими фирмами, хотя его несовершенство очевидно с первого взгляда. 

Прежде  всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности туристской фирмы. 

Метод «фиксированного процента» основан  на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. 

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг  конкурирующих туристских фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно. Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный туристской фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали. 

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать  как можно больше средств. При  всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести туристскую фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. 

Метод на основе целей и задач требует  стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит  произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие туристские фирмы. 

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами  при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии. 

Принимая  во внимание недостатки, присущие каждому  из приведенных методов, следует  отметить, что наиболее обоснован  будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые туристская фирма может выделить на маркетинг. 

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой  деятельности (маркетинговые исследования, разработка туристских продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. 

Подводя итог, можно сказать, что в данной главе я затронула самое главное, суть самого стратегического маркетингового планирования. Какие цели и задачи должен поставить перед собой руководитель туристского предприятия, чтобы добиться коммерческого успеха. Ведь именно для этого и осуществляется любая коммерческая деятельность. Каким образом они могут быть осуществлены и что для этого необходимо. Именно грамотное стратегическое маркетинговое планирование позволит реализовать все задуманные аспекты туристского предприятия, поможет руководителю организовать туристскую деятельность, т.е. направить работу менеджеров в «нужное русло». Маркетинговое стратегическое планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Используя стратегическое маркетинговое планирование, многие туристские компании избегают ошибок и непредвиденных обстоятельств, при выходе на новый туристский рынок.