Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

Все крупные  туристские компании имеют две отличительные  особенности, которые определяют подходы  к методам стратегического маркетингового планирования:  

Для каждого  рынка и канала сбыта разрабатывается  подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства  преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.  

Например, компания «Ланта-Тур» (Россия), которая является крупным туроператором, специализирующемся не только на организации собственных туров, но и на оптовой реализации авиабилетов по разным направлениям, предлагает агентствам самые разные варианты сотрудничества в продаже авиаперевозок. Для того, чтобы получить от авиакомпании оптимальный групповой тариф, «Ланта-Тур» необходимо поддерживать высокую загрузку на выбранное направление и соблюдать жесткую систему выполнения контракта с перевозчиком. Именно в связи с этим компания расширила свою агентскую сеть по бронированию и продаже авиабилетов.  

Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

     

Однако  в большинстве небольших российских туристских агентств стратегическое маркетинговое планирование еще не твердо обосновалось в процессе управления. Оно остается той областью деятельности, где разговоров гораздо больше, чем дела и внимания со стороны руководителей. За последние годы туристские компании уделяют все больше и больше внимания планированию товарного или рыночного бизнеса. Но здесь возникает новая проблема - планы становятся слишком развернутыми, что является помехой для процесса формирования и продвижения туристского продукта.  

Многие  руководители осознают, что планирование должно быть результатом тяжелой работы. Однако они не поощряют чрезмерной «писанины», которая в большинстве случаев не ведет к достижению реальных бизнес - целей.  

На практике часто можно столкнуться с  той ситуацией, когда маркетологи разрабатывают подетальный и сверхструктурированный план планирования. На это уходит слишком много времени, а результат зачастую не удовлетворяет ожиданий менеджеров.  

С другой стороны, сегодня во многих крупных туристских компаниях число направлений настолько велико, что их подробное планирование стало слишком тяжелой работой для одного человека. Поскольку специалистам по маркетингу не хватает времени для составления плана введения новых направлений на рынке, появилась потребность в менеджере туристского продукта.  

В настоящее  время многие компании обратились к концепции менеджера продукта (например, «Академсервис», «Роза ветров», «Svetal» и др.). Результаты оказались положительными. Концепция включает:  

- определение рынка каждого туристского продукта, его конкурентоспособных позиций и возможностей компании;

- понимание экономических последствий влияния рынка, которые произойдут от альтернативных решений и стратегий для каждого направления;

- точные показатели туристского продукта (такие как объем, прибыль, доля рынка и т. д.) и обоснованные программы для их достижения;

- календарный контроль над согласованными планами и их своевременное урегулирование в случае, если нужно стабилизировать позиции туристского продукта на рынке и его доход.  

Однако  не все компании, принявшие концепцию  менеджмента туристского продукта, добились положительных результатов. Почему же опыт компаний был таким противоречивым?  

Слишком часто вину за плохое планирование возлагают на менеджеров. Однако всю  ответственность следует возлагать  на высшее руководство. Очень часто  руководство не в силах распределить обязанности между менеджерами  предоставить им соответствующие инструкции, необходимые для эффективного стратегического маркетингового планирования.  

Компании, которые воспользовались концепцией менеджера по планированию, следуют  определенным правилам:  

- подбирают квалифицированный персонал;

- распределяют обязанности между менеджерами;

- разрабатывают соответствующие инструкции;

- структурируют работу менеджера так, чтобы у него было время для планирования.  

Так как  компания делает акцент на то, чтобы  обеспечить туристскому продукту рост продаж и прибыльность, менеджер должен проанализировать продукт с экономической точки зрения и определить возможности рынка.  

В компании «Svetal» (Россия - США) менеджеры по планированию сделали весомый вклад в увеличение продаж и прибыльности нескольких направлений. В данном случае менеджмент следовал политике назначения на должность по маркетинговой работе только высококвалифицированных сотрудников. Однако если в дальнейшем какой-либо аспект деятельности сотрудника не удовлетворял руководство, то на его место назначался другой. Хотя такие меры увеличили текучесть кадров, руководство убеждено, что это единственный путь для поддержания высокого уровня продаж, который требуется для удовлетворения потребностей компании.  

Но все  еще слишком много туристских компаний принимают на должность менеджера продукта людей без соответствующего образования.  

Многие  квалифицированные менеджеры туристского продукта никогда по-настоящему не делали свою работу, так как они в полной мере не понимали, что она в себя включает. Если в процессе стратегического маркетингового планирования подробно не определены границы задания и конечный результат, то возникает путаница.  

Рассмотрим  затруднительные положения, в которые  попали небольшие туристские фирмы, так как там не были распределены обязанности между менеджерами.  

Менеджер  продукта компании «Анита-тур» (Россия) настолько увлекся работой по планированию, что практически не покидал офис. Он не имел контакта ни с линейными руководителями, ни с рынком. Следовательно, его планы, несмотря на то, что они производили впечатление детально разработанных и универсальных, не соответствовали потребностям туристского продукта.  

Главная обязанность высшего руководства  фирмы - обеспечить менеджера сформулированным уставом и соответствующими должностными инструкциями для осуществления стратегического маркетингового планирования. Руководство также должно наблюдать за тем, чтобы менеджеры по планированию точно понимали и выполняли свои обязанности. Поскольку планирование должно быть определено как сущность работы менеджера продукта, то оно должно получить главенствующее положение. Многие менеджеры не могли найти время для планирования, так как у них было много других обязанностей.  

В туристской компании «Чайка-тур» (Россия) менеджеры туристского продукта установили, что они проводили более 50 часов в неделю на рабочем месте, но едва ли десятая часть этого времени была посвящена именно планированию. Их работа с самого начала была перегружена деятельностью по сбыту. Впоследствии руководство компании согласилось, что нужно было принять меры для того, чтобы менеджеры могли тратить больше времени на стратегическое маркетинговое планирование.  

В компании «Апекс Тревел» (Россия) основной акцент был сделан на то, чтобы сконцентрировать работу менеджеров на их обязанностях по планированию. От менеджеров этой компании требовалось, чтобы они в течение 3/4 каждого года готовили письменный план на год вперед. Остальное время было для административных и управленческих обязанностей. Но вся эта деятельность определялась в соотношении с работой по подготовке годового плана туристского продукта. Цель отдела менеджеров этой компании такова: оценить результаты существующих программ по различным направлениям и установить величину потребности в новых.  

Анализ  деятельности российских туристских фирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.  

Следует отметить, что способность менеджера  продукта выполнять задание по стратегическому маркетинговому планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Вот основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: начните с квалифицированного персонала, подробно определите их обязанности и обеспечьте соответствующими инструкциями, структурируйте их работу так, чтобы осталось время для планирования. Слишком много компаний пренебрегало этими принципами, тем самым не используя важных преимуществ, которые могли бы получить от эффективного стратегического маркетингового планирования. 

Все выше сказанное плавно перетекает в проблему грамотной организации стратегического маркетингового планирования, а также ее контроль. Оба элемента мы рассмотрим в следующих двух параграфах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Организация маркетинга туристского предприятия. 

Реализация  концепции маркетинга на туристском предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В организационной структуре туристских фирм служба маркетинга является элементом, который координирует деятельность всех без исключения структурных подразделений.  

В зависимости  от характера и масштабов деятельности туристского предприятия организация маркетинга может иметь различные варианты. Основным вариантами организационных структур отдела маркетинга на туристском предприятии могут быть:  

- функциональная  организация;

- организация  по продуктовым принципу;

- организация  по региональным принципом.  

Функциональная  организация службы маркетинга предполагает

ответственность за выполнение каждого функционального  задания отдельным лицом или  группой лиц. Например, ответственность за разработку туристского продукта, за сбыт.  

Организация службы маркетинга по продуктовым принципу отличается от функциональной организации  тем, что руководство маркетингом  здесь происходит по каждому туристскому продукту отдельно.  

Региональная организация службы маркетинга эффективна для крупных туристских фирм, которые одновременно работают на отдельных национальных или региональных рынках.  

При организации маркетинговой службы туристского предприятия необходимо придерживаться основных принципов ее построения: 

- простота маркетинговой структуры. Проще структура – более мобильным управление ею и выше шансы на успех;

- эффективная система связи между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь;

- гибкость. Быстрое изменение спроса, высокие темпы научно-технического прогресса и другие факторы требуют изменения стратегии туристского предприятия.  

Правильный  выбор организационной структуры  службы маркетинга является только предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту службу высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.  

Деятельность  любого туристского предприятия направлена на достижение поставленных перед ним целей, которые являются начальным элементом при разработке планов и программ маркетинга, что процесс выполнения должен обеспечить продвижение к определенным рубежам. Оценка уровня выполнения намеченной цели и программ обеспечивается с помощью системы маркетингового контроля.