Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

Стратегическое  маркетинговое планирование состоит из отдельных этапов, которые я также рассмотрела выше. Особое внимание я уделила стратегии, т.к. именно этот элемент маркетинга является ключевым. Разработка стратегии - это искусство, которым может овладеть не каждая туристская компания. Для того чтобы иметь необходимые знания и опыт, нужно изучить сферу бизнеса и направление развития рынка, а также разбираться в развитии своей туристской фирмы и в развитии фирмы-конкурента. Это достаточно сложный и долговременный процесс, который непосредственно зависит от финансового обеспечения. Также, далее мы будем рассматривать этап определения, разработки и выбора стратегии более подробно. 

Бюджет туристской компании направленный на осуществление  стратегического маркетингового планирования играет главенствующую роль в его  осуществлении. Здесь все зависит  только от руководителя. Готов он «пожертвовать» деньги на отдел маркетинга или же нет. Сам руководитель должен понимать, насколько данный отдел важен для дальнейшего развития туристского предприятия, или хотя бы для продолжения его нынешней работы. Ведь в настоящее время очень тяжело выжить, тем более на туристском рынке, ведь он продолжает динамично развиваться, как за рубежом, так и в России. Руководитель должен осознавать всю необходимость вложения средств в развитие маркетинговых исследований. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Реализация стратегического маркетингового планирования на туристском предприятии. 

Опыт  компаний туристского характера, успешно реализовавших стратегическое маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация стратегического маркетингового планирования зависит от: 

- бизнес- планирования на предприятиях туризма;

- участия руководителей туристской фирмы в процессе планирования;

- разработки и реализации конкурентной стратегии и стратегических методов туристской фирмы. 

2.1. Бизнес-планирование  на предприятиях  туризма. 

Один  из важных этапов создания туристской фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирмы.  

Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им.  

В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых  людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта.  

Разработка  бизнес-плана нового туристского предприятия производится поэтапным методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной программы.  

Первая  составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристская деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы:

Выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристский бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форс-мажорних факторов: политических, экономических и т.д. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристского предприятия, ситуация может стать прямо противоположной, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.). Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.  

Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством и реализацией внутренних туров), то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристский продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристских услуг в выбранных странах, изучением специфики их макро- и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и др.  

Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристских услуг. Цель этого этапа: 

- доказать  конкурентоспособность выбранных  регионов (стран);

- выбрать  в этих регионах свой сегмент туристского бизнеса.  

Доведение конкурентоспособности региона  необходимо не

только  самому предпринимателю, но и его  будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа  и учет всех потенциально возможных факторов, ибо именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.  

Определив регион на рынке сбыта туристских услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.  

Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристских фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристских услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристского продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяет «вписаться» в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плана.  

Один  из важных элементов выживания туристского предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового конкурентоспособного туристского продукта.  

Важной  составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие  составляющие: технологию реализации туристского продукта, способы стимулирования продаж, ценообразование, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме и т.д.  

Следующий этапом бизнес-планирования - план производства туристских услуг и контроль качества туристского продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и др.  

Один  из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, который объединяет в себя такие аспекты, как расчет необходимого количества сотрудников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда и т.д.  

Целесообразно включать в бизнес-план также разделы «Юридическое планирование» и «Управление рисками», в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и др.  

Наиболее  важным и сложным разделом бизнес-плана является «Стратегия финансирования» или «Финансовый план». Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа туристского предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания реализации проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его использования.  

Финансовый  менеджмент и прогнозирование финансовой стабильности туристского предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плана.  

Если  создаваемое туристское предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел «Инвестиционное планирование».

2.2. Участие руководителей туристской фирмы в процессе планирования.

Результаты  стратегического маркетингового планирования применяются во многих туристских компаниях, но они действительно имеют какое-либо значение только в том случае, когда в процессе планирования принимает участие руководитель.  

Например, один из красивейших кипрских отелей «Hawaii Beach Hotel» стал одним из трех финалистов Thomson Gold Awards 1997 г. в категории конгрессного и инсентив - туризма. По словам главного менеджера по продажам и маркетингу, отель не всегда был одним из лучших, и нынешним своим положением он обязан слаженной работе отдела маркетинга, руководителей и управляющих, которые всегда принимают участие в процессе планирования деятельности отеля. Этот отель можно охарактеризовать фразой «классическая элегантность и изысканность». 255 номеров соответствуют категории «пять звезд» и отвечают самым высоким требованиям. Российские туристы составляют 17% от общего количества гостей отеля. «Hawaii Beach Hotel» хорошо известен на российском рынке, он первым вышел на рынок Восточной Европы, и в частности на российский.  

Из примера  видно, что участие руководителей в процессе планирования немаловажно. Существует четыре пути, посредством которых руководители должны принимать участие в планировании для достижения успешных результатов:  

1. Конкретизировать цели организации. Недостаточное участие руководителей в стратегическом маркетинговом планировании - это наиболее часто встречающаяся претензия со стороны маркетологов. «Если бы мы четко знали, чего они хотят» - вот та фраза, которую можно нередко услышать из уст маркетологов. И все-таки, перед тем как проводить работы по стратегическому маркетинговому планированию, руководители должны дать четкое описание целей организации, включая долгосрочные, среднесрочные, корпоративные и т. д., а также какую прибыль они планируют получить, за какой срок хотят выйти на новый рынок и т. п. Обладая такого рода информацией, маркетинговые планы, составленные маркетологами компании, не будут расходиться с ожиданиями топ-менеджеров.  

2. Четко определить сферу бизнеса, в которой работает организация (это особенно важно, если их несколько). Стратегическое маркетинговое планирование во многом зависит от сферы бизнеса, в которой работает предприятие. Четкое определение сферы бизнеса поможет маркетологам глубже проанализировать положение фирмы на туристском рынке.  

3. Обеспечить связь между всеми подразделениями компании. Даже самый продуманный план потерпит неудачу, если маркетологи не будут сотрудничать с другими подразделениями компании. Все подразделения туристской фирмы, связанные между собой, должны слаженно и оперативно работать. Это особенно важно в крупных туристских компаниях, где без связи между подразделениями маркетологи вряд ли имеют шанс на успех.  

4. По возможности содействовать планам маркетинга. Если руководители действительно хотят получать прибыль и развивать свою туристскую фирму, они должны активно участвовать в составлении планов маркетинга. Они должны принимать участие в обсуждениях основных предложений и способствовать развитию альтернативных стратегий, стимулировать обмен идеями и мнениями. Обмен мнениями в маркетинге - это основа процесса планирования.  

2.3. Разработка и реализация конкурентной стратегии. Стратегические методы туристской фирмы.