Стратегическое маркетинговое планирование на туристском предприятии

Изменение рыночной среды обусловливает необходимость  применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризма. Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своей сути стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.  

Первым, наиболее существенным и определяющим решением при стратегическом планировании является выбор целей. Основная цель предприятия называют миссией. Исходя из общей задачи, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, сориентированным во времени и достижимыми, ресурсно - обеспеченными и такими, которые поддерживают друг друга.  

После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического  планирования. Первым важным шагом  является изучение внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для туристского предприятия, т.е. позитивную и негативную действие внешних факторов - политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.д.  

Для разработки и осуществления стратегии большое  значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и  высокую изменчивость могут непосредственно  повлиять на успех или крах туристского предприятия. Речь идет о микроэкономические анализ спроса, предложения и уровня конкуренции.  

Методы  выбора генеральной стратегии можно  разделить на две группы: 

1. Монопрофильной деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям;

2. Диверсифицированного производства.  

Анализ  показывает, что туристские организации, фирмы, компании, которые успешно конкурируют в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в сочетании: 

1. Развитие  производства существующего туристского продукта по сформированным направлениям.

2. Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристского назначения.

3. Внедрение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых предприятий.  

Развитие  туризма на основе стабильного рынка  и устойчивого положения на нем  можно проследить на примере работы Бюро международного молодежного туризма «Спутник». С 1958 года до 1995 года «Спутник» сохраняет постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1970 по 1985 годы эта компания ежегодно увеличивает объем оказанных туристских услуг на 15%, опережая темпы роста других предприятий и объединений. До 1993 года «Спутник» фактически был единственным производителем услуг по сформированных направлениях и сумел подойти к уровню стабильного продажи туристского продукта в Украине и почти во всех регионах бывшего СССР, даже в условиях своей собственной децентрализации.  

Развитие  туризма за счет расширения географии путешествий и формирования нового туристского продукта принес успех многим туристским предприятиям, которые появились на туристском рынке в 1992-1994 годах. В противовес «Спутнике» и «Интурист», такие туристские фирмы, как «Сам», «Гамалия», «Венея», «Яна» и другие, активно развиваются за счет постоянного внедрения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили этим фирмам расширить реализацию собственного туристского продукта. 

Внедрение новых видов деятельности принесло дальнейшее развитие некоторым крупным и средним туристским предприятиям. Начиная с 1996 года, руководство ряда крупных фирм принимает решение о вложение средств в развитие туристской инфраструктуры (строительство гостиниц, мотелей, ресторанов, кафе, приобретение пассажирского транспорта и т.д.).  

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что методы, изложенные выше, можно соединять между собой  и они могут практически совпадать  при разработке программы развития на несколько лет.  

Базовая стратегия как генеральное направление  является стержнем стратегического  плана туристского предприятия. В соответствии с циклом развития, можно выбрать одну из таких базовых стратегий:  

- стратегию роста, что отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.;

- стратегию стабилизации – в случае деятельности туристского предприятия за ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;

- стратегию выживания – чисто оборонительную стратегию, которая применяется за глубокого кризиса туристского предприятия.  

Стратегия туристского предприятия должна быть хорошо разработана и четко сформулирована, а затем доведена до сведения каждого сотрудника. Чтобы облегчить процесс формирования стратегии туристского предприятия, необходимо использовать простое и наглядное графическое изображение, известное под названием «дерево целей».  

«Дерево целей» каждой фирмы может включать такие важные составляющие, как цель (1-й уровень), подцели (2-й уровень: подцели 1,2,3 ,…), задача фирмы по реализации целей и подцелей (3-й уровень: задачи 1,2,3 ,…), основные показатели стратегического плана фирмы (4-й уровень: показатели 1,2,3 ,…). Далее возможна расшифровка путей достижения каждого показателя с большей степенью детализации.  

Детализация стратегического плана туристской фирмы может проводиться либо для всей фирмы в целом или по отдельным подразделениям фирмы, отдельных направлениях работы. Крупные туристские предприятия проводят детализацию стратегии по направлениям своей деятельности: туроператорской, турагентской, сопутствующей. Малым туристским фирмам достаточно разработать генеральную стратегию по основному виду деятельности.  

Кроме наглядности, построение «дерева целей» позволяет руководству предприятия проанализировать все составляющие коммерческого успеха, увидеть их влияние на реализацию целей и конечный результат работы. «Дерево целей» помогает каждому работнику туристской фирмы увидеть свое место в решении поставленных задач перед предприятием и осознать ответственность за свой участок работы. В конечном итоге все это приводит к значительному росту эффективности работы туристской фирмы, улучшение качества услуг и экономических показателей.  

В данной главе, мы рассмотрели реализацию стратегического маркетингового планирования на предприятии туризма. Оно не может осуществляться без нескольких элементов. Как было прочитано выше, основным выступает бизнес – план, который включает в свое создание огромное количество тонкостей, несоблюдение которых может привести к проблемам, о которых мы поговорим чуть позже. Бизнес- планирование нелегкий, ответственный и достаточно долговременный процесс. Заниматься данным видом маркетинговой деятельности, безусловно, должны профессионалы. И во всем этом процессе, желательно, должен быть «замешан» и сам руководитель туристского предприятия. Прямое участие руководителя в осуществлении стратегического маркетингового планирования ведет к повышению стимула работы самих сотрудников, а, соответственно к повышению качества оказываемых услуг, в полной мере удовлетворяющих все потребности клиента.  

Также, здесь мы снова говорим о стратегии, выбранной руководителем туристского  предприятия, которая способна конкурировать  с другими предприятиями туризма. Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана туристского предприятия. Это суть всей проделанной работы, выбор и реализации стратегии. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Естественно, существуют какие – то определенные шаблоны действий, но, в любом случае, руководитель и маркетологи вправе варьировать ситуацией в свою пользу. Здесь не может быть твердого «должно быть именно так». Все может изменить случай. Нужно тонко чувствовать ситуацию и свое положение в ней. Если в нужное время поменять стратегию, то можно оказаться победителем, но также можно лишь стоять «у подножья горы».  

Как можно  заметить, методы стратегического маркетингового планирования на предприятии туризма  имеют свою специфику. Они затрагивают как уже существующие туристские направления, так и  географически новые расположенные туристские объекты. В этом и суть туризма, открывать и познавать что-то новое, не бояться приключений и риска. Эти слова можно отнести  как к самому туристу, потребителю туристского продукта, так и к туристской организации, той, которая данный туристский продукт дает «попробовать на вкус».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Проблемы, возникающие при стратегическом маркетинговом планировании на предприятиях туризма. 

Любое маркетинговое планирование, особенно стратегического характера, включает в себя большое количество этапов, каждый из которых требует чуткого руководства, грамотного выполнения и необходимого для выполнения промежутка времени. Когда один из этих элементов «хромает» могут возникнуть некоторые проблемы. Рассмотрим те, которые могут возникнуть непосредственно на предприятиях индустрии туризма. 

3.1. Проблемы, возникающие при стратегическом маркетинговом планировании на предприятии туризма и пути их решения. 

На первом уровне стратегического маркетингового планирования под названием «ситуационный анализ» маркетологи , в первую очередь должны оценить условия внешней среды, непосредственно влияющей на туристское предприятие. Самое главное здесь провести анализ адекватно и предоставить реальные данные, ведь необходимо точно оценить угрозу, если она конечно есть. В настоящее время рынок туристских услуг переполнен. Соревнования проходят каждый день, не только среди мелких частных туристских фирм, но и среди достаточно популярных и всеми узнаваемых брэндовых компаний. Одной из возникающих проблем при ситуационном анализе может выступать неправильная, т. е. неадекватная оценка положения туристского предприятия как с внешней стороны, так и с внутренней. Ситуационный анализ – это своего рода фундамент, на котором стоится вся дальнейшая политика туристского предприятия, как вести себя на рынке, каким способом конкурировать с другими туристскими организациями, как «заполучить» клиента и в полной мере удовлетворить его потребности. Самое главное, получить от реализации туристского продукта прибыль. Конкурентоспособность предприятия определяется именно путем проведения ситуационного анализа, оценки конкурентов и их возможностей, а также оценка собственных «сил». Поэтому это очень важный вопрос. Само проведение анализа очень ответственное занятие, которое должны осуществлять ответственные лица, имеющие опыт и возможность оценить ситуацию максимально приближенную к правде.  

Здесь также ответственной стороной выступают и сами руководители туристского предприятия. Принятие участия руководителя в планировании и правильной координации подчиненных играет огромную роль, а также во многом упрощает работу туристского предприятия. Как показывает практика, в тех туристских компаниях, где руководители уделяют достаточное внимание проведению анализа внешних и внутренних туристских рынков, преобладает информационное обеспечение, а также с каждым годом увеличивается количество клиентов и, соответственно, число реализованных туров.

Еще одна проблема, возникающая при стратегическом маркетинговом планировании, - это отказ от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.  

Любое стратегическое маркетинговое планирование требует глубокого анализа. Часто  поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность туристской фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.  

Например, компания «Club Med» (Club Mediterranee - Франция), занимающаяся организацией клубного отдыха на курортах мира, в 1997 г. понесла убытки в размере 216 млн долл. США, чуть ли не в два раза превысившие потери компании в 1996 г. Это произошло из-за того, что маркетологи недооценили конкурентоспособность компании. Компания принимает меры по реанимации «Club Med». Согласно разработанной стратегии, цены на клубный отдых пересмотрены в сторону их понижения. Грядущие перемены коснутся и самой концепции отдыха в городках «Club Med», которая основана на принципе «все включено». Некоторые городки будут реконструированы.  

Без общего понимания бизнеса поиск и  разработка альтернативных стратегий  бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления  ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы  в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной стратегией, которая, в большинстве случаев, является перефразированием старой стратегии. 

Следующая проблема затрагивает непосредственное выбор и применение определенных методов стратегического маркетингового планирования. Данные методы, применяемые в какой-либо одной туристской компании, будут сильно отличаться от методов планирования в авиакомпании или другом туристском агентстве. В процессе применения методов планирования на практике и возникают основные проблемы. Большинство из них происходит из-за того, что опыт и методы планирования берутся у других компаний и используются без переработки.