Анализ трудовых ресурсов

      Программы развития для сотрудников отдела офисов и продаж не намного отличаются оттого, что делается в других отраслях. Типичные формы их обучения: тренинги, корпоративные университеты и школы, стажировки, смежное обучение.

      Наиболее  популярным способом обучения персонала  являются тренинги, как внешние, так  и внутренние. По мнению экспертов, необходимо проводить тренинги не менее двух-трех раз в год, однако не все компании следуют данному принципу. Некоторые компании вообще отказываются от обучения персонала.

      Тренинги  проводятся как штатными тренерами  в крупных компаниях, так и  ведущими специалистами компании или  приглашенными консультантами. Основную тематику сегодня составляют специализированные тренинги и тренинги по продажам своего вида продукта. В компаниях есть тренинги, посвященные изучению компании и продуктов, которые она выпускает, и даже теме корпоративной культуры.

      В некоторых компаниях используется такой подход, при котором производственных рабочих готовят для выполнения смежных функций. Это позволяет  использовать работника на смежном  направлении в том случае, если требуется срочно заменить выбывшего  работника, например в период отпуска  или больничного. В компаниях  также проводят стажировки, как для  новых сотрудников, так и для  членов уже существующей команды.

      Все работодатели мечтают брать на работу высококвалифицированных «готовых работников», но в пищевой отрасли  потребность в работниках настолько  высока, что система подготовки кадров явно запаздывает, поэтому приходится брать неопытную молодежь и людей, перешедших из других сфер. 

      Отношение к молодым специалистам у руководителей  подразделений и служб персонала  в пищевой отрасли неоднозначное. Текучесть среди молодежи самая  высокая. Но одни работодатели (чаще всего  иностранные компании) готовы брать  «неиспорченный кадровый материал»  и создавать свои корпоративные  системы доводки кадров, другие (чаще всего российские компании, сформированные на основе советских предприятий) - предпочитают не работать с выпускниками вузов и молодежью без образования, а тратить больше время на переманивание проверенных профессионалов. Впрочем, есть и другие тяготы. 

      Высокая текучесть персонала вынуждает  не особо разбираться в том, какими навыками они обладают. А подготовка кадров на предприятиях развита, как  правило, недостаточно. То есть, нет  налаженных «корпоративных школ». Наставничество - самая распространенная форма обучения.  

      По  словам экспертов, длительность периода  «вхождение в профессию» в зависимости  от позиции составляет от одного месяца до полугода, при среднем испытательном  сроке два-три месяца. Все это  время производственные специалисты  закреплены за наставником, который  чаще всего является менеджером среднего звена. Новый сотрудник обучается  по специальной программе, по окончании  которой проводится аттестация, по результатам последней ему присваивается  разряд. Во многих компаниях наставничество используется не только для производственных специалистов, но и для менеджеров. Разница же заключается в уровне менеджера, исполняющего роль наставника.  

      В производстве передача знаний идет легче, отчасти потому, что этот процесс - нагляден. Однако, по словам экспертов, существуют и некоторые проблемы с наставничеством, потому что мастера  не готовы тратить свое время на новичков. Для них - это потеря в  заработке. Например, торговые представители  не готовы тратить время на передачу знаний новым сотрудникам, поскольку  не записывают в формализованном  виде свои технологии продвижения товаров. У них практически отсутствует  навык ведения отчетности: они  привыкли «держать всю информацию в  голове». Тем более никто не хочет  делиться базой данных клиентов и  секретами успешных продаж. Одна из задач специалистов заключается  в решении этой проблемы, поэтому  на роль наставников выбирают людей, которые мотивированы продвижением по карьерной лестнице и более охотно идут на такую дополнительную работу.

      В настоящее время пищевая индустрия развивается и увеличивается число персонала в компаниях, усложняются и задачи сотрудников служб персонала. Мнения экспертов в вопросе трудностей в работе службы персонала разделились. Одни уверены, что сложностей в работе нет. Другие считают, что их становится больше с каждым годом. 

      Российские  предприниматели охотно вкладывают деньги в открытие нового предприятия  питания, потому что оно может  окупиться с высокой долей  вероятности. Одновременно на нашем  рынке появляется все больше иностранных  фирм, которые покупают производственные предприятия пищевой промышленности. Рост конкуренции и внедрение  новых технологий вызывает потребность  в персонале более высокой  квалификации. А рынок труда не может удовлетворить такую потребность. Система ПТУ пищевой промышленности развалилась. Коммерческие курсы не могут предложить полноценную систему  подготовки кадров. 

      При этом начинается высокая конкуренция  между работодателями за кадры. Основу штата компаний в пищевой индустрии (до 90% сотрудников) составляют работники  производства. Поэтому при планировании подбора персонала наивысшим  приоритетом обладают производственные специалисты. Технологи, мастера, квалифицированные  рабочие составляют главную статью кадрового дефицита. Но также появился новый список работников, нужный в  этой отрасли: торговые представители; мерчендайзеры; бренд-менеджеры; бухгалтеры и экономисты со знанием МСФО (международные  стандарты финансовой отчетности). 

      Но  наиболее проблемными вакансиями для  рынка пищевой индустрии считаются  бренд-менеджер; директор по маркетингу; директор по производству. Такие профессионалы  в нашей стране есть, но они не готовы переходить на работу в эту индустрию, особенно в отечественный сектор, где зарплата и условия труда считаются низкими¹.  

      Несмотря  на рентабельность предприятий, зарплаты в этой отрасли считаются не самыми высокими по стране. Чувствуя свою востребованность, в поиске лучшего заработка люди легко переходят с одного места  на другое. Предприятия также трясет от сильных сезонных колебаний, потому что значительную часть персонала  составляют выходцы из села, готовые  летом отправиться домой. Средняя  текучесть кадров на производстве в  пищевой индустрии равна 50%. 

      Сравнительно  низкая мобильность у менеджеров среднего звена - они надеются на продвижение  внутри своей компании. Текучесть  кадров среди менеджеров среднего звена  в управляющих компаниях в  холдинговых структурах составляет 2 -10%.

      Также перед руководством предприятий  стоит задача в первую очередь  по тому, как быстро и качественно  заполняются вакансии. Заказы на специалистов поступают от руководителей направлений.

      Во  многих компаниях расширение структуры  происходит уже четко по плану  и обусловлено внутренними потребностями. При этом для введения новой должности  необходимо четкое обоснование от руководителя направления. 

      «Нужно  запланировать штатное расписание. Потом, когда в штатном расписании расставлены основные позиции, надо посчитать вознаграждение, посчитать, сколько денег стоит это штатное  расписание, чтобы его забюджетировать». Однако заказ на подбор специалистов может формироваться и как  разовая заявка: потребность в  некоторых специалистах возникает спонтанно. Тогда пишется заявка, обсуждается и выносится решение о необходимости искать человека на данную вакансию. 

      Приоритеты  в подборе персонала в компаниях  пищевой промышленности можно разделить  на две основные составляющие: подбор персонала отраслевых специальностей и подбор управленцев. Приоритет  отдается первой категории. 

      Многие  компании в пищевой промышленности подбирают персонал рабочих специальностей собственными силами. 

      Для подбора используются все доступные  источники: поиск в Интернете, объявления в прессе, самообращения и т. д. Компании прибегают к помощи кадровых агентств лишь при закрытии сложных  вакансий, прежде всего на менеджерские позиции. Доля менеджеров, подбираемых  с помощью кадровых агентств, не превышает 10%. 

      При осуществлении массового подбора  рабочих специальностей компаниями активно используется реклама в  прессе. Те, кто обращаются в отдел  кадров по объявлению или приглашению  знакомых, получают анкеты. Сначала  с кандидатом общается работник службы персонала, потом, при положительной  оценке, его направляют к начальнику производственного подразделения. Решающее слово при этом остается именно за руководителем подразделения, от которого поступил заказ на данного  специалиста. Если нужен водитель, то с ним встречается начальник  отдела логистики, и он решает, принимать  его или нет. Он обсуждает условия  работы, размер компенсации и т. д. Если подбирается менеджер в отдел  маркетинга, то он проходит интервью с  директором по маркетингу. Задача внутренних корпоративных рекрутеров - только обеспечить поток кандидатов, подходящих под требования их будущих начальников.

      Кроме текущей задачи заполнения вакансий у службы персонала есть также  не менее сложная задача - способствовать позитивным изменениям в компании. Руководитель предприятия ставит цель этих изменений, а специалисты по «человеческим ресурсам» обеспечивают выполнение этой программы - стратегически и тактически.  

      Стратегическое  планирование зависит от коммерческого  отдела и коммерческого директора. В зависимости от того, какие имеются  планы по продажам продукции, формируется  план по подбору персонала. Стратегия  вытекает из общей бизнес – стратегии  компании на рынке, ее традиций. 

      Стратегические  планы компании диктуют численность  персонала и ее качественные показатели. Если фирма закупает новое оборудование и начинает новое направление  деятельности, работники службы персонала  обязаны обеспечить ее кадровыми  ресурсами. Поэтому в разработке стратегии и новых планов принимает  участие руководитель подразделения.  

      Хотя  по-прежнему окончательно утверждает стратегию генеральный директор, а кандидатов - руководители подразделений, но роль службы персонала в пищевой  промышленности значительно повысилась.

1.2. Методика определения  эффективности управления  персоналом

      Методика расчета  роста производительности труда  по технико-экономическим факторам основана на показателе  относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции².

      Методика  планирования производительности труда:

1. Определяется производительность труда базисного года:

       , где                                                 (1)

Qбаз – базисный объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда, руб.;

ССЧбаз  – среднесписочная численность  базисного года;

ПТ_баз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде, руб.;

2. Определяется  исходная численность промышленно-производственного  персонала в отчетном (плановом) периоде, то есть условная численность,  которая потребовалась бы для  выпуска отчетного (планового)  объема продукции при сохранении  базового уровня выработки продукции  на одного работающего (Ч_исх)  по формулам:

       ,   или   , где                                  (2)

Q_пл – планируемый объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда, руб.;

ПТ_баз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде, руб.;

Ч_баз – численность работающих в базисном периоде, чел.; 

J_Q  – темп роста объема производства продукции в плановом периоде, %.

3.  По  каждому фактору, исходя из  намеченных к внедрению мероприятий,  из плана технического развития  и организации производства определяется  возможная экономия численности  работающих. Экономия по всем  факторам суммируется и получается  общая экономия работающих.