Анализ трудовых ресурсов

      Анализ  использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать  в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда  создаются реальные предпосылки  для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда  нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его  оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

      Анализ  использования средств на оплату труда  на предприятии имеет большое  значение. В процессе его следует  осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности  экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции. 

      Большое значение для оценки эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к  среднегодовой численности промышленно-производственного  персонала):

      П/ЧР=П/В*В/KL*KL/ЧР, или П/ЧР=П/В*В/ВП*ВП/ЧР

      16791/915=18,35

      где П - прибыль от реализации продукции; ЧР - среднесписочная численность  работников; В - выручка от реализации продукции; KL - среднегодовая сумма капитала; ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах; П/ЧР - рентабельность персонала; П/В - рентабельность оборота; KL/ЧР - капиталовооруженность труда; В/ВП - доля выручки в стоимости выпущенной продукции; ВП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Пути улучшения  использования персонала  на ОАО «Бурятхлебпром»

3.1. Совершенствование  состава и структуры  персонала

      Совершенствование состава и структуры персонала, системы управления персоналом промышленных предприятий в  современных условиях рыночных отношений представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы  формирования, распределения и использования  персонала является вопросом особой важности. Решение этой задачи диктуется  потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта промышленной продукции. Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при  вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками  предприятий. Определить и обеспечить эти пропорции является высшей теоретической  и практической задачей. Поэтому  вопросам рационализации и оптимизации  структуры и состава трудовых ресурсов, определения предстоящих  сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание. В этой связи усиливается необходимость  научного обоснования всех расчетов потребности предприятий в работниках по всем группам и категориям функционирующей рабочей силы. Но определение величины и качества персонала должно тесно увязываться со всеми другими элементами производственного процесса так, чтобы преодолеть существующий односторонний, некомплексный подход к проблеме использования трудовых ресурсов. Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала промышленных предприятий в таком направлении, чтобы он опосредовал взаимосвязь производственных кадров с техническим базисом производства, способствовал развитию сложившейся структуры трудовых ресурсов, стимулировал прогрессивные изменения в этой структуре. Актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и современной практикой развития промышленности.

      Составной частью любой управленческой программы  является совершенствование структуры  персонала в целях обеспечения  ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также  совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и "поливалентности" большинства работников.

      Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонала составляют важнейшее содержание современных  систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии  ОАО «Бурятхлепром» ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение  кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

      Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонально нужно  детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала⁵.

      Важным  элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются  не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных  ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный  опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

      Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

- рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

- определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

- выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры;

- ликвидировать дублирование работ;

- определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

- конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;

- реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости⁶.

      Затем производится классификация рабочих  мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.

      При планировании мероприятий по высвобождению  персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

      На  многих российских предприятиях в настоящее  время администрация создает  возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний  или кризисных явлений за счет создания так называемой "буферной группы", то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В  случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность  персонала. Большой резерв в плане  маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается. 
 

      3.2. Мероприятия, направленные  на улучшение

и эффективное управление персоналом

      Возможные мероприятия улучшения эффективности  управления  трудовыми ресурсами  можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование  организации труда, вовлечение персонала  в процесс управления, неденежное стимулирование.

      Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

      К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения  с руководством. В основе возникновения  в сознании рабочих феномена связи  между размером зарплаты и отношениями  с руководством могут лежать:

- недостатки в организации труда и заработной платы;

- недостаточная информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

- правила применения штрафных санкций за некачественную работу.

        Все это приводит к восприятию  подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в  зависимость от произвола руководства.  С другой стороны отсутствие  нормативно структурированных отношений  руководства к подчинению на  предприятии, что способствует  их нестабильности, усилению чувств  неуверенности.

      В пользу первой причины говорит более  высокая степень неудовлетворенности  “зависимых” рабочих по сравнению  с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед  начальством во взаимоотношении  между рабочими и руководителями, (62%).

      Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

      Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

       Разработка  мероприятий производится на основе анализа информации и, как правило, предусматривает:

- корректирующие мероприятия, направленные на устранение допущенных 
несоответствий;

- предупредительные мероприятия – для устранения причин допущенных 
несоответствий, чтобы не допустить их повторения;

- профилактические мероприятия, предназначенные для устранения причин 
потенциальных несоответствий и предотвращения их появления.

       В соответствии с принципами обеспечения  качества предупредительные или  профилактические мероприятия могут  быть направлены на улучшение материальной базы, активизацию человеческого  фактора и совершенствования  управления.

       Стабильность  обеспечения качества может быть достигнута только в том случае, если в системе качества предусмотрена  возможность принятия полного комплекса  указанных мер, хотя в каждом конкретном случае может потребоваться только какая-то часть этих мероприятий, в  зависимости от того, на что надо обратить внимание в сложившейся  ситуации: на материальную базу, персонал или на организацию работ.

       Кроме мероприятий по устранению и предупреждению несоответствий, предприятие должно разрабатывать меры по постоянному  повышению качества продукции в  соответствии с потребностями рынка  и достижениями конкурентов. Такие  меры предусматриваются в соответствующих  планах и программах по повышению  качества продукции, учитываются при  выполнении функций «организация работ», «обучение и мотивация персонала» и реализуются непосредственно  в производственном процессе.

       Разработка  мероприятий начинается после доведения  информации по качеству до соответствующих  подразделений, которые анализируют  ее, разрабатывают необходимые меры, согласовывают их с другими подразделениями  и представляют на утверждение руководству  предприятия.

       Оформляются мероприятия в виде приказов, распоряжений, планов или графиков работ. Важно, чтобы  все планируемые мероприятия  были обеспечены необходимыми ресурсами, а также предусматривался контроль за их исполнением. 

3.3. Расчет экономической  эффективности от  предлагаемых мероприятий 

            Для мероприятий по повышению эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций предлагается нормативная тарифная система, она состоит из трех элементов:

             1) Унифицированная тарифная ставка (ТС) – первая составная часть модели. В основе ТС лежит положение о тарифах, которая разделяет тарифную систему оплат на две составные части: профессия «рабочий» и профессия «ИТР/служащий». Но регулирование величины тарифа происходит по одному универсальному принципу – комплексная оценка качества труда на основе оценки деловых качеств и обобщенных результатов труда с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитывается его квалификация и сложность выполняемых им функций. Качество труда оценивается результатом аттестации. Оценка профессионального уровня  работников производится кадровой службой предприятия на основе профессионального уровня  работников производится кадровой службой предприятия на основе регистрации всех изменений (уровень образования, стаж работы, повышение квалификации, овладение смежными специальностями, перевод на другую должность и т.п.).