Индикативное управление. Система индикаторов

 

3. Необходимость индикативного управления

 

В условиях современной рыночной экономики государство не может  не планировать собственную деятельность касательно: установления и взимания налогов на производство и оборот товаров, доходы и имущество юридических  лиц на использование природных  ресурсов; осуществления бюджетных  расходов на содержание госаппарата, закупки  продукции для государственных  нужд, помощь отраслям, регионам; привлечения, погашения и обслуживания госзаймов; приобретения, продажи и использования  госимущества; деятельности госпредприятий.

Разработка бюджета на будущий год должна основываться на достоверных оценках доходов  и расходов налогоплательщиков и  бюджетополучателей. Но поскольку развитие разных рынков, отраслей, регионов и  предприятий взаимосвязано, учитывать  эти взаимосвязи следует при  прогнозировании налогового потенциала и бюджетных потребностей. Народохозяйственный прогноз и бюджет образуют единую систему, состоящую из прогнозных показателей и показателей бюджетных, причём исполнение последних обязательно. [1, с.63]

Осуществление индикативного  управления, как показывает мировой  опыт, включает и создание специальных  плановых органов, и наделение определёнными  управляющими и планирующими функциями  различных министерств и ведомств. Так, формирование индикативных планов и разного рода прогнозов во Франции  осуществляется Генеральным комиссариатом  по управлению во взаимодействии с  Комиссариатом по модернизации. Индикативный план содержит основные показатели объемов, структуры, темпов роста производства и потребления, динамики цен, экспорта и импорта, инвестиций и др. Этот тип управления предполагает использование  прямых и косвенных экономических  регуляторов (цены, доходы, налоги, процентные ставки, кредиты и др.), ориентирующих  субъектов рынка на выполнение поставленных целей, реализацию плановых индикаторов.

В условиях индикативного  управления плановые документы содержат лишь общие контуры прогноза относительно желаемого развития экономики в  целом, а также фиксируют решения  о государственных расходах и  инвестициях, о текущих расходах госпредприятий. Прямой задачей плана  здесь выступает координация  использования государственных  ресурсов, не претендующих на прямое определение  решений хозяйствующих субъектов  частного сектора. [13, с.22]

При выявлении сущности индикативного  управления важно иметь в виду, что оно, во-первых, обязано включать в себя деятельность по «синтезированию» разрабатываемых конкурирующими фирмами микропланов (программ). Во-вторых, оно не может не охватывать проблем выработки адекватной общенациональному плану финансово-кредитной политики. В-третьих, индикативное управление призвано обеспечить оптимальное сопряжение целей народнохозяйственного развития со средствами их достижения. [21, с.47]

Составной элемент индикативного  управления – процедура согласования выбранных приоритетов с финансово-промышленными  группами, союзами предпринимателей, профсоюзами и т.п. Эти консенсусные механизмы обеспечивали длительное время экономическую и социальную эффективность индикативного управления, которое осуществлялось во Франции и Японии в полной мере до середины 70-х годов, а в Южной Корее и Тайвани – до середины 80-х годов XХ века.

 

 

2. УРОВНИ ИНДИКАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

 

1. Алгоритм формирования системы индикативного планирования на микроэкономическом уровне

 

Индикативное планирование на микроэкономическом уровне – это процесс формирования системы параметров (индикаторов), определяющих состояние хозяйствующего субъекта и мер воздействия на него.

Разработка индикативного  плана должна начинаться с формулирования целей развития предприятия на перспективу  и оценки имеющихся ресурсов, которые  могут быть задействованы для  реализации этих целей.

Выбранная стратегия предприятия  отражает основные направления его  развития. Согласно выбранной стратегии  развития формируются индикативные годовые бюджеты предприятий. Относительно годовых бюджетов формируются тактические  бюджеты, например на квартал, на месяц. Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в  конкретных условиях для обеспечения  реализации индикативного годового бюджета предприятия.

Этап 1. Анализ текущего состояния  производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Перед разработкой стратегии  развития предприятия, у руководства  возникает потребность в наличии  своевременной и полной информации для принятия эффективных управленческих решений по направлениям концепции  развития организации. В этих целях  необходимо провести анализ текущего состояния предприятия, оценив его  производственный и финансовый потенциал.

Производственный потенциал  предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть достигнут при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.

К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести: основные фонды предприятия; оборотные  средства предприятия (материальные ресурсы); трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, ППП – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

Производственный и финансовый потенциал можно определить, воспользовавшись понятием экономической состоятельности  предприятия, которая является «… отражением отношений между хозяйствующими субъектами, позволяющим им эффективно существовать в бизнесе».

Экономическая состоятельность  включает в себя следующие функциональные составляющие: рыночная, производственная и финансовая состоятельность.  

Этап 2. Формирование концепции (стратегии) развития предприятия.

Стратегия развития предприятия  представляет собой комплекс аргументированных  предположений, выраженных в качественной и количественной формах и дающих представление о будущих параметрах развития хозяйствующего субъекта.

Классификация прогнозов  развития может проводиться по подходам, которые применяются при их разработке:

• по способу описания тенденций изменения объекта или процесса;
• по способу формирования параметров, характеризующих объект или процесс.

В рамках первого из подходов принято выделять трендовый и  факторный подходы.

Трендовый подход предполагает экстраполяцию выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Опыт национального прогнозирования свидетельствует о том, что трендовые функции показателей, характеризующие темпы и пропорции экономического роста, следует описывать в рамках определенного класса математических зависимостей.

Факторный подход предусматривает определение круга воздействующих на прогнозируемый показатель (индикатор) факторов (регуляторов) и формы их взаимосвязи.

По второму подходу  принято выделять генетический (ресурсный) и нормативный (целевой) подходы.

Генетический подход основывается на прогнозировании устойчивых тенденций и сводится к перенесению зависимостей, характерных для прошлого и настоящего, на будущее.

Нормативный подход состоит в определении параметров воспроизводства для достижения заданных целей экономического роста.

Главной задачей 1 этапа концепции  развития предприятия «Стартовые условия и оценка исходной ситуации» является определение уровня экономического развития хозяйствующего субъекта, выявление важнейших тенденций и факторов, обусловивших определенный характер протекания экономических процессов на основе проведенной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

На основе проведенного анализа  на втором этапе «Стратегические  цели и приоритеты развития хозяйствующего субъекта» предприятие формирует  стратегические цели развития. Цели развития предприятия могут выражаться с  помощью совокупности качественных и количественных характеристик  – целевых установок (ориентиров), целевых показателей и нормативов.

На третьем этапе «Основные направления реализации стратегических целей» необходимо наметить основные пути достижения намеченных целей. Обоснованные цели и направления их реализации являются важнейшими компонентами стратегии развития предприятия, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений.

Процедура. Процедура описывает  действия, которые необходимо предпринять  в конкретной ситуации, в которой  имеет место последовательность нескольких связанных между собой  действий. 
Технология разработки стратегии как последовательность выполнения определенных видов работ представлена в Приложении В на Рисунке В.1.

Этап 3. Разработка индикативных годовых бюджетов, обеспечивающих реализацию стратегии развития предприятия.

После составления каждого  годового бюджета, в зависимости  от разработанной стратегии развития предприятия в системе бюджетов определяются контролируемые показатели (индикаторы). 
Индикатор представляет собой интегральный показатель (мультипликатор), количественно определяющий качественные характеристики того или иного процесса, состояния.

Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых возможна реализация выбранной  стратегии развития предприятия. В  отличие от показателя, дающего лишь количественную констатацию, индикатор  носит векторный, направленный характер.

Далее на основе бюджетов предприятия  и сформированной системы контролируемых индикаторов необходимо сформировать индикативный операционный и финансовый бюджеты.

Этап 4. Разработка тактических  планов для исполнения индикативных годовых бюджетов.

Тактические планы предприятия  базируются на разрабатываемых индикативных годовых бюджетах.

К особенностям тактического планирования следует отнести:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;
• тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Тактика находит свое выражение  в краткосрочных планах, которые  согласуются с индикативными  годовыми бюджетами организации. Годовые  бюджеты разбиваются на квартальные  или месячные планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного  планирования.

Этап 5. Определение стратегии  реализации мероприятий индикативного  плана.

На данном этапе необходимо составить укрупненную схему  реализации мероприятий индикативного  плана, а, именно:

1. Оценить возможность  корректировки тактических планов  при получении отрицательных  отклонений по контролируемым  индикаторам и разработать укрупненную  схему мероприятий по их устранению.

2. Разработать мероприятия  по корректировке индикативных  годовых бюджетов при получении  отрицательных отклонений по  контролируемым индикаторам тактических  планов.

3. Разработать альтернативные  сценарии будущего развития предприятия  в случае невозможности корректировки  индикативных годовых бюджетов.

Этап 6. Контроль за реализацией мероприятий индикативного плана.

Эффективность индикативного  планирования возможно оценить сравнивая плановые показатели с фактически достигнутыми. Сравнение плановых показателей с фактически достигнутыми, прежде всего, проводится на уровне тактических планов предприятия.

Прежде всего, необходимо определить структуру и показатели форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей для формирования системы  носителей контрольной информации.

На следующем этапе  следует установить размеры отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

• положительное отклонение;
• отрицательное «допустимое» отклонение;
• отрицательное «критическое» отклонение.

Далее выявляются основные причины отклонений фактических  результатов контролируемых индикаторов  от установленных стандартов по предприятию  в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются  те индикаторы, по которым наблюдаются  критические отклонения от целевых  нормативов.