Кадры предприятия

2010 г: Коэффициент выбытия = 26/238 = 0, 109

2011 г: Коэффициент выбытия = 35/250 = 0,14

 

С каждым годом среднесписочная  численность работников предприятия  меняется. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. коэффициент выбытия уменьшился, а в 2011 г. опять возрос. Работники в основном увольняются по собственному желанию вследствие низкой заработной платы и неблагоприятных условий труда.

 

Расчет показателя коэффициента принятия:

2009 г: Коэффициент принятия = 26/241 = 0, 107

2010 г: Коэффициент принятия = 16/238 = 0,067

2011 г: Коэффициент принятия = 21/250 = 0,084

 

В 2010 г. коэффициент принятия кадров стал ниже по сравнению с 2009 г, а в 2012 г. возрос.

Расчет показателя коэффициента текучести:

Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и  другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени  к среднесписочной их численности  за тот же период.

 

2009 г: Коэффициент текучести = 22/241 = 0,091

2010 г: Коэффициент текучести = 13/238 = 0,054

2011 г: Коэффициент текучести = 14/250 = 0,056

 

В 2010 г. коэффициент текучести оказался самым низким, а в 2009 г. - самым высоким. Работники, как указывалось выше, увольняются по собственному желанию.

Расчет показателя коэффициента постоянства состава:

Лица, состоящие в списочном  составе весь календарный год = среднесписочная  численность за год - численность  принятых за год.

 

2009 г: Коэффициент постоянства кадров = (241 - 26) / 241 = 0,892

2010 г: Коэффициент постоянства кадров = (238 - 16) / 238 = 0,932

2011 г: Коэффициент постоянства кадров = (250 - 21) / 250 = 0,916

 

Коэффициент постоянства  кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет, лишь в 2010 г. он был выше. Чем ближе коэффициент к 1, тем выше стабильность кадров. Это подтверждает и коэффициент текучести кадров в 2010 г.

Расчет показателя коэффициента замещения:

 

2009 г: Коэффициент замещения = (26 - 42) / 241 = - 0,066

2010 г: Коэффициент замещения = (16 - 26) / 238 = - 0,042

2011 г: Коэффициент замещения = (21 - 35) / 250 = - 0,056

Самый низкий коэффициент  замещения оказался в 2009 г., самым высокий - в 2010 г. Однако на протяжении трех лет он отрицательный, что говорит о превышении числа выбывших над числом прибывших за определенный период (за год).

Наилучшая ситуация наблюдается  в 2010 г. Состав кадров изменился, но немного. Характерна небольшая текучесть кадров, однако число принятых в этот период оказалось наименьшим.

 

Можно выделить следующие  методы управления персоналом применяемые  на предприятие:

- экономические методы: хозяйственный  расчет, материальное стимулирование, минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки, материальные льготы, гарантии и привилегии;

- административно-правовые  методы, с помощью которых осуществляется  организационное воздействие, распорядительное  воздействие, дисциплинарное воздействие  и дисциплинарная ответственность,  административный штраф, уголовная  ответственность;

- социально-психологические  методы, направленные на социальное  планирование, социальные исследования, психологическое планирование;

- организационные методы, заключающиеся в проектировании  рабочих мест и др.

Рассмотрим существующую систему мотивации труда на СПК «Койгородок».

На сегодняшний день в кооперативе осуществляется повременно-премиальная оплата труда.

Повременная оплата труда  является наиболее эффективной на тех видах работ, где у работников нет возможности влиять на увеличение объема деятельности, где отсутствуют количественные показатели объема работы, где имеется учет рабочего времени и нет учета выполненной работы.

Повременно-премиальная  система оплаты труда – наиболее распространенная. При ее применении работник кроме оклада получает премии. Таким образом, расширяются стимулы труда.

Путем тщательно продуманной  организации труда и повременно-премиальной  системе можно отразить, например, стимул качества работы и отдельных  достижений работников. Во избежание  дублирования стимулов рекомендуется  разграничивать их применение: в должностных  окладах и тарифных ставках, как  правило, отражают стимулы повышения  квалификации и рационального использования  рабочего времени, в премиях –  стимулы качества труда, оценки труда  и иные личные достижения работников.

 

3. Подбор и отбор персонала на предприятие.

 

Подбор персонала – это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие  необходимые условия профессионального  подбора:

• существование потребности в подборе работников определенного профиля;
• наличие лиц, из кого можно подбирать;
• участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Администрация предприятия  определяет основные цели и задачи подбора персонала, например, привлечение  сотрудников с высоким уровнем  квалификации, готовых трудиться  на фирме в течение длительного  срока, имеющих низкие показатели брака  и аварийности, умеющих общаться с коллегами, клиентами и т.д.

Для поиска требуемого кандидата  работник отдела кадров может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска.

Таблица 3. Сравнение источников поиска.

	Внутренний источник	Внешний источник
Преимущества	Работники видят заразительный  пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности  оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и  недостатки работника. Сокращение затрат на наем	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов  работы. Меньшая угроза возникновения  интриг внутри предприятия
Недостатки	Угроза накопления личных взаимоотношений  работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых  идей и изобретательской мысли. Возможное  плохое отношение к человеку со стороны  его бывших коллег	Долгий период привыкания. Возможное  ухудшение морального климата среди  давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно не известна

 

Основные способы поиска кандидатов:

1) Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры, прежде всего, просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

2) Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

3) Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении.

4) Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

5) Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик и сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить.

6) Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты, но, конечно, не на «ключевые» позиции в фирме.

7) Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены.

8) Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

9) Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

Профессиональный  отбор – это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности. При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности.

Результатом профессионального  отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Подчерку: не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности. При нормальном отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, основная цель отбора – набрать работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

На процесс подбора  и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии предприятия на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Основные цели и задачи кадровой политики компании в общем виде можно выразить двумя пунктами:

• сформировать оптимальную социально-профессиональную структуру, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;
• организовать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионального поведения, отвечающего целям и задачам предприятия.

В русле этих основных задач  должны решаться следующие текущие  задачи:

• исследование и улучшение профессиональной атмосферы внутри организации;
• повышение престижа организации;
• анализ перспектив развития кадрового потенциала;
• анализ причин и предупреждение текучести кадров.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы, ее организационной культурой.

Первым шагом в создании концепции является составление  органиграммы компании (в том числе ее перспективной составляющей).

Органиграмма – это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

Вслед за этим идет определение  задач и обязанностей работников по каждой должности, описание требуемых  результатов и критериев оценки эффективности деятельности. Традиционно  базой для этого является подготовка должностной инструкции – документа, описывающего основные функции работника на данном рабочем месте. Как правило, должностные инструкции составляются специалистами по работе с персоналом совместно с руководителями конкретных подразделений. Отталкиваясь от должностной инструкции, специалист по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять свои обязанности. На основе должностных инструкций составляются профессиограммы, описывающие основные требования к работнику по конкретной специальности, а также квалификационные карты, карты компетенции («профессиональные портреты», или профили идеальных работников). Должностные инструкции не заменяют собой профессиограммы.

Профессиограмма – это описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку. Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает: