Кадры предприятия

Классифицировать адаптацию  можно по различным критериям:

• по влиянию на поведение нового сотрудника: пассивная и активная;
• по воздействию на личность нового сотрудника: прогрессивная и регрессивная;
• по причинам, вызвавшим необходимость адаптации: первичная, вторичная, при повышении в должности, при понижении в должности, при увольнении;
• по направленности: производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, административная, экономическая), непроизводственная (адаптация к социальной инфраструктуре организации, к непроизводственному общению с коллегами).

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов:

Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

• предоставление общей информации о компании (продукции, поставщиках, потребителях, структурных подразделениях);
• представление нового работника коллективу, знакомство с коллегами и подчиненными;
• ознакомление с корпоративными ценностями компании;
• ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);
• доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;
• инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.).

Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

• о функциях и задаче подразделения;
• о взаимодействии с другими подразделениями;
• о непосредственных обязанностях, ответственности работника;
• об ожидаемых результатах и порядке их оценки;
• о правилах ведения отчетности; о правилах техники безопасности.

Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

Функционирование  работника – завершение процесса адаптации.

Организация адаптации персонала  включает в себя три обязательных компонента:

• структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом;
• организация процесса адаптации;
• организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Чаще всего впечатление  друг о друге и обоюдное желание  сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации  нового сотрудника менеджер, ответственный  за адаптационный период, следит за тем, чтобы все возникающие вопросы были решены. Через месяц после выхода на работу нового сотрудника менеджер старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается показательным сроком для того, чтобы убедиться, что данный специалист действительно подходит предприятию, а специалисту нравится его место работы.

Эффективность адаптации  нового сотрудника зависит от ее продолжительности (чем она меньше, тем лучше) и  результативности, которые определяются параметрами двух типов:

• объективными, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда (степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.), здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения, либо происходит в тяжелых условиях;
• субъективными, к которым относятся уровень труда, удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

К концу испытательного срока  менеджер должен убедиться, что процесс  адаптации нового сотрудника успешно  завершился, руководство собирается утвердить его в должности, а  специалист укрепился в своем  намерении продолжать работать в  данной компании.

Необходимо помнить, что  у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее  впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины  ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности  устранить подобные препятствия. В  случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить  работнику в деликатной форме  причину увольнения и по возможности  сгладить негативное впечатление, чтобы  у него не осталось обиды. Все это  важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось  неблагоприятное впечатление.

 

 

5. Деловая карьера работников.

 

Карьера – это субъективно  осознанные собственные суждения работника  о своем трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение  по служебной лестнице, изменение  навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Жизнь человека вне работы имеет  значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение  вперед по однажды выбранному пути деятельности. Но карьера – это  не только продвижение по службе. Понятие  карьеры не означает непременное  и постоянное движение вверх по организованной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная  карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное – именно  с этим направлением часто  связывают само понятие карьеры,  так как в этом случае продвижение  наиболее зримо. Под вертикальным  направлением карьеры понимается  подъем на более высокую ступень  структурной иерархии;

- горизонтальное – имеется  в виду либо перемещение в  другую функциональную область  деятельности, либо выполнение определенной  служебной роли на ступени,  не имеющей жесткого формального  закрепления в организационной  структуре; к горизонтальной карьере  можно отнести так же расширение  или усложнение задач на прежней  ступени;

- центростремительное –  данное направление наименее  очевидно, хотя во многих случаях  является весьма привлекательным  для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи  целей организации и отдельного  сотрудника;

- обеспечение направленности  планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его  специфических потребностей и  ситуаций;

- обеспечение открытости  процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных  тупиков», в которых практически  нет возможностей для развития  сотрудника;

- повышение качества процесса  планирования карьеры;

- формирование наглядных  и воспринимаемых критериев служебного  роста, используемых в конкретных  карьерных решениях;

- изучение карьерного  потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной  оценки карьерного потенциала  работников с целью сокращения  нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного  роста, использования которых  удовлетворит количественную и  качественную потребность в персонале  в нужный момент времени и  в нужном месте.

Важное значение в формировании и управлении карьерным развитием работника имеют мотивационные аспекты. Здесь необходимо присутствие как внутренних, так и внешних факторов, которые побуждают в индивиде энтузиазм и настойчивость при выполнении определенных действий.

Поведение человека определяется безграничным количеством мотивов («мотив» - фр. - побудительная причина, повод к тому или иному действию). Все мотивы подразделяют на внутренние, рожденные определенным отношением человека к своей деятельности (любовь к своему делу, стремление к творчеству и т.п.) и внешние, связанные с влиянием определенных факторов внешней среды. Внешние мотивы - это стимулы, которые подразделяются на экономические (материальные - деньги, социальные пакеты, льготы и пр.) и моральные (социальные - уважение, слава, почет), а также психологические и нравственные.

В основе мотивов лежат потребности человека во всем их многообразии и индивидуальности, которые в конечном счете и руководят поведением человека. При этом процесс мотивации расчленяется на три элемента:

1. Удовлетворение физиологических, материальных, духовных потребностей личности.
2. Целеустремленность поведения, то есть действия, направленные на удовлетворение потребностей.
3. Вознаграждение (обратная связь - получаемое вознаграждение определяет принятие поведения, как допустимость и целесообразность его повторения в будущем).

Получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставленные индивиду другими людьми, организацией.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Поэтому индивид, его работодатели и общество в целом реально заинтересованы в результативности процесса удовлетворения существующих потребностей его членов.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры можно выделить шесть групп моральных и физиологических потребностей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмотрения.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 Этапы карьеры и потребности работника*

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной  лестнице, приобретение новых навыков  и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень  оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение  своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу  на пенсию. Подготовка себе смены и  к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к  другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой  сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники  дохода.