Кадры предприятия

• требования к должностным обязанностям работника;
• требования к рабочему месту;
• возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника;
• варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т.е. все о конкретной должности применительно к специфике данного предприятия.

Важной составной частью профессиограммы является психограмма, которая представляет собой описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления. При составлении психограммы необходимо сочетание знаний и опыта профессионального психодиагноста и специалиста, знающего профессию, – в этом основная сложность.  

Квалификационная  карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что этот метод в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и потенциал развития.

«Профессиональный портрет» работника содержит сведения: об образовательном и профессиональном уровне, профессиональных навыках, наличии дополнительных знаний и навыков, опыте работы, уровне решаемых на прежней работе задач и степени ответственности, личностных качествах, способности к обучению, развитию, трудовой мотивации, инициативности и др. Указываются и другие характеристики, по которым будет осуществляться отбор: пол, возраст, наличие водительских прав и др. «Профессиональный портрет» создается не только на основе полной информации о должности, основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах деятельности, но и людях, с которыми данный специалист будет взаимодействовать, особенностях и языке взаимодействия.

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу – уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы отбора. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой действенную систему. При этом один из наиболее эффективных способов отбора – это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть достоверными. С целью повышения  достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов  нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование  и получение информации от «третьих»  лиц – тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать  достоверными.

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности:

1. Анализ представленных документов.
2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом.
3. Ознакомление с резюме кандидата и / или заполнение анкеты.
4. Собеседование.
5. Тестирование.
6. Проверка рекомендаций.
7. Анализ результатов.
8. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
9. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

 

Далее будут рассмотрены  методы и приемы отбора кандидатов на СПК «Койгородок»:

Собеседование – метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста. Собеседование включает три условные части: вступительную (создание атмосферы доверительности и взаимопонимания), основную (получение информации, требуемой для данной должности, и принятие решения) и заключительную (разъяснение кандидату результатов собеседования).

В процессе встречи и собеседования  узнаются и / или уточняются:

• физические характеристики кандидата – внешние данные и манера поведения;
• образование и опыт;
• уровень интеллекта, общительность и др.;
• уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;
• интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

личные, семейные обстоятельства.

Тест – стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

В целом для того, чтобы  методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью  систематическим ошибкам при  измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях. Помимо достоверности  оценок, необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью  критериев отбора понимают то, с  какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов  отбора относится не к самой процедуре  отбора, а к выводам, сделанным  на ее основе. Иными словами, метод  отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, то есть измерять не то, что требуется в данном случае.

В общем виде все тесты  можно разделить на три основные группы:

• испытания (тесты на выполнение отдельных видов работ; тесты, связанные с моделированием условий деятельности; деловые и ролевые игры);
• опросники (определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения);
• проективные методики (построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания).

Погрешности в  оценке кандидатов. Зачастую специалисты по персоналу самонадеянно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это профессиональным чутьем, интуицией, жизненным опытом. Но такие неопределенные критерии часто приводят к погрешностям в оценке кандидатов. Дело в том, что восприятие каждого человека в той или иной мере подвластно психологическим механизмам, искажающим объективную реальность.

Тщательно продуманный и  организованный процесс отбора кадров является залогом успешного найма  квалифицированного и соответствующего требованиям компании специалиста. В заключение этого процесса на вакантную  должность оставляют два-три кандидата. Наиболее успешного из них представляют руководству для окончательного согласования о трудоустройстве. В  случае несогласия со стороны руководителя, рассматриваются оставшиеся специалисты.

Выбранному кандидату  служба персонала готовит соответствующее  предложение. Предложение о найме  может быть сделано устно или  письменно. Последнее сокращает  возможности будущих разногласий  об условиях работы. Текст предложения обычно включает информацию о наименовании должности, месте работы, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, часах работы и перерывов, отпусках, льготах, испытательном сроке, дате начала работы. Как правило, заключенный трудовой договор оформляется приказом администрации. На основании приказа заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. Обычно вновь принятому работнику определяется оговариваемый в приказе испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. Испытательный срок не может превышать трех месяцев, в то же время по соглашению сторон могут быть установлены и более короткие сроки. Если испытательный срок истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее увольнение допускается только на общих основаниях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Адаптация персонала.

 

Итак, нужный специалист найден. Его приняли и он вышел на работу в оговоренный день. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадровой службы по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела управления персонала – помочь работнику закрепиться на новом месте.

Адаптация – это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы. Основными целями адаптации персонала являются:

• уменьшение первоначальных издержек (новый сотрудник работает менее результативно – недостаточные знания своего рабочего места, методов и приемов труда);
• снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение нового сотрудника;
• сокращение вероятности увольнения нового сотрудника;
• формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам предприятия, заинтересованности в их улучшении;
• правильное понимание новым сотрудником своих задач и должностных обязанностей;
• развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения своих обязанностей;
• формирование высокого уровня мотивации к труду, понимание своей роли в успехе организации;
• формирование позитивного отношения к организации и к содержанию труда;
• повышение уровня сплоченности трудового коллектива в целом.

Маркетинг персонала, его  отбор и прием на работу представляют собой набор последовательных и  дорогостоящих процедур. Иными словами, первый рабочий день нового сотрудника еще не наступил, а организация  уже затратила на него немалые  средства. Поэтому вполне естественно, что организация заинтересована, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько дней или недель и как можно быстрее начал  своим трудом приносить компании определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся  – люди, проработавшие в организации  менее трех месяцев. Можно назвать  четыре основные причины такого ухода: отторжимость коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности, использование негативных слухов как основной источник информации об организации. Ликвидировать или снизить влияние всех этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию, и призвана адаптация.