Кадры предприятия

*Источник: Управление мотивацией  персонала: Учебно-практическое  пособие.

Понятие этапов карьеры очень  важно для понимания и управления карьерой. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни, поэтому  здесь существует логическая взаимосвязь  и взаимозависимость.

В целом взаимосвязь структуры  потребностей человека, целей жизни  и карьеры проиллюстрирована  на рисунке 3.

Потребности достижения жизненных  целей

Материальные  блага

Власть и  слава

Знания и  творчество

Духовное  совершенствование

Власть над людьми

Власть над собой

Возможность удовлетворения

КАРЬЕРА

Рис.3 Взаимосвязь карьеры и жизненных целей человека⁵

Интерес к карьере определяется жизненной целью, а также способами  ее мотивации на различных иерархических  уровнях. Современный практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые делятся  на две группы. Содержательные теории (теории потребностей) стараются определить потребности людей и их целей, а также выяснить причины многовариантности поведения человека.

Процессуальные теории направлены на поиск ответов относительно возникновения  того или другого типа поведения, а также его движущих сил.

Данные теории уделяют  большое внимание вопросам принятия решений о выбираемом способе  действия при достижении определенной цели.

Процессуальные теории мотивации - это мотивации, которые возникают  в процессе трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации  исследуют побудительные мотивы к работе путем изучения внутреннего  содержания человека, и соответственно, его потребностей.

Наиболее эффективная  мотивация достигается в том  случае, если люди верят, что их усилие обязательно разрешит им достичь  цели и приведет к получению соответствующего результата (материального, морального и пр.). Мотивация слабеет, если вероятность  успеха или ценность соответствующего вознаграждения оценивается людьми не высоко.

Влияя на тот или иной мотивационный блок, организация  может корректировать отношение  персонала к карьере и к  работе в целом. Результаты структурного анализа карьеры, как объекта  управления целесообразно представить  в виде схемы (Рис. 4).

 

  Объект

  управления

 

Индивидуальные потребности  и цели жизни

Мотивационное ядро карьерных стремлений

Целенаправленное  поведение

Карьерный результат

Удовлетворенность/неудовлетворенность  карьерой

Восприятие  и оценка содержания работы

Отношения между  работниками в организации

Целесообразность  карьерных усилий и производственной деятельности

Рис. 4 Карьера как объект управления⁶

Из представленной схемы  следует, что при управлении карьерой на предприятии, особое внимание должно уделяться основным мотивационным  блокам, которые влияют на удовлетворенность  карьерой и работой. При неудовлетворительной карьерной мотивации работники  выполняют тот минимум, который  приемлем для руководства, а при  отличной - работа является желательной  частью жизни, которая приносит удовлетворение и соответствующее вознаграждение. Если в первом случае формируется  неудовлетворенность карьерой в  организации, то во втором, наоборот - наблюдается  удовлетворение всех возможных или  желаемых потребностей.

 

6. Оценка персонала.

 

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методы оценки, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность традиционными  методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов:

количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Проанализировать показатель – производительность труда.

 

Расчет показателей производительности труда произведен по формулам из п.1 данной работы.

Расчет показателя выработки:

2009г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника, занятого в сельскохозяйственном производстве) - 61115 руб.

Среднесписочная численность  работников - 241 чел.

В = 61115/241 = 253,58 (руб / чел)

2010 г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника, занятого в сельскохозяйственном производстве) - 68659 (руб).

Среднесписочная численность  работников - 238 (чел).

В = 68659/238 = 288,48 (руб / чел)

2011 г: Производительность труда (валовая продукция на 1 работника, занятого в сельскохозяйственном производстве) - 83993 (руб).

Среднесписочная численность  работников - 250 (чел).

В = 83993/250 = 335, 97 (руб / чел)

С каждым годом показатель выработки возрастает, что говорит  о росте производительности труда.

Расчет показателя трудоемкости:

2009 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 325000 (чел - час)

Среднесписочная численность  работников - 241 (чел).

1 человек за год отработал  = 325000/241 = 1348,54 (часов)

Т = 1348,54/61115 = 0,022 (час / руб)

2010 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 300000 (чел - час)

Среднесписочная численность  работников - 238 (чел).

1 человек за год отработал  = 300000/238 = 1260,5 (часов)

Т = 1260,5 /68659 = 0,018 (час / руб)

2011 г: Трудоемкость (отработано за год всеми работниками) - 286000 (чел - час)

Среднесписочная численность  работников - 250 (чел).

1 человек за год отработал  = 286000/250 = 1144 (часов)

Т = 1144/83993 = 0,013 (час / руб)

Наблюдается снижение трудоемкости на получение 1 руб. с изготовленной  продукции. Это говорит об уменьшении затрат человеческого труда, что  может привести к снижению себестоимости  выпускаемой продукции, а соответственно к увеличению дохода.

Всего выделено 4 группы факторов, влияющих на производительность труда:

1) повышение технологического  уровня;

2) совершенствование управления  организацией производства и  труда; концентрация и специализация  производства;

3) изменение объема и  структуры производства; рост объема  производства и относительное  уменьшение численности ППП;

4) отраслевые факторы.

Основными направлениями  улучшения организации труда, создания условий для повышения его  производительности на каждом рабочем  месте являются: улучшение условий  труда; механизация и автоматизация  трудоемких процессов; осуществление  мер по сокращению применения ручного  труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест (оснащение всеми видами оборудования, улучшение технологии и т.д.); углубление специализации и разделение труда; внедрение прогрессивных форм и систем оплаты труда и т.д.

Основные направления  повышения производительности труда  на СПК "Койгородок":

1. Следует совершенствовать материальное стимулирование качественного труда: проводить аттестацию на повышение классности, увеличивать по возможности размеры премий за перевыполнение плана, за качество продукции и так далее. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы.

2. Для повышения производительности труда нужно внедрять новое оборудование и технологии, направленные на уменьшение использования труда рабочих. Например, в кооперативе на данный момент механизирован процесс раздачи кормов. Для полной механизации этого процесса необходимо внедрение нового оборудования, позволяющего облегчить работу доярок и направить их труд на качество кормления. На предприятии планируется реконструкция скотного двора: будут приобретены новое оборудование, молокопровод, кормовые и навозные транспортеры. Для этих целей планируется взять кредит.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Кадры, являющиеся наиболее ценной и важной частью производительных сил, подразделяются по группам в  зависимости от множества факторов, причем для каждой отрасли промышленности характерен особый состав работников, который постоянно изменяется и  совершенствуется по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения.