Лекции по "Управлению продажам"

- оценки долгосрочной ценности клиента для компании;

- заблаговременного выяснения того, какие продукты могут понравиться или понадобиться заказчику;

- знания того, какие каналы приобретения товаров и общения с фирмой предпочитает клиент.

Если у организации такие  возможности есть, то сотрудники смогут более грамотно решать, когда и что предлагать каждому из заказчиков.

Кроме того, зная, что новый клиент может оказаться особенно выгодным для организации в течение ближайших 5-10 лет, фирма получает хорошие шансы на долговременные отношения с ним, предлагая лучшие услуги, снижая стоимость товаров, обеспечивая новые возможности и другие преимущества.

Собирая и анализируя больше сведений о клиентах, можно использовать их в дальнейшем в рамках всей компании для поддержки некоторых сотрудников, например, представителей отделов обслуживания. Затем эти сотрудники могут использовать такую информацию, предоставляя более качественные услуги, а также делая индивидуальные маркетинговые предложения по продуктам/услугам, максимально интересующим каждого из потребителей.

 

 

 
Рис. 1. Интегрированная CRM архитектура

В дальнейшем, по мере сбора информации об опыте работы с клиентами, компания должна разработать такой процесс, при котором непрерывно измеряется и проверяется эффективность аналитических моделей. Таким образом, обновления клиентской аналитики выполняются с использованием данных о последних операциях с клиентами.

Этот последний шаг часто  игнорируют, хотя он особенно важен, так  как гарантирует, что аналитические модели отражают текущую практическую информацию о быстро изменяющемся состоянии бизнеса.

Ключевым фактором в достижении этой цели является наличие четкой ориентации на обслуживание клиента, которая подкрепляется CRM-системой, интегрированной с клиентской аналитикой.

Хранилище данных по клиентам

Наиболее эффективный способ создания интегрированной CRM-среды состоит в реализации Хранилища данных по клиентам (Customer Data Warehouse, CDW. В таком Хранилище собираются данные из всех источников для создания единого интегрированного представления о каждом клиенте. В результате, в клиентском Хранилище накапливается необходимая для анализа информация. Только с помощью аналитических средств действительно можно добиться правильного предложения продуктов и услуг по нужным каналам нужным клиентам в нужный момент времени и по приемлемой цене.

Важно заметить, что клиентское Хранилище должно содержать не просто информацию о заказчике. Например, в последние два года основными параметрами CRM становятся не показатели продаж (т.е. объем сделок связанный с привлечением, сохранением клиентов, перекрестными продажами и т.п.), а чистая выручка (а выгодный ли это клиент?).

Объединяя информацию о клиенте  с финансовыми данными, многие компании используют интегрированные CRM-решения для расчета выгодности клиента и прогнозирования показателя lifetime value. Так, выполняя такой анализ, одна из авиационных компаний с удивлением обнаружила, что всего лишь 16 процентов клиентов обеспечивают 85% дохода. Такой факт невозможно было выявить, всего лишь изучив информацию о количестве клиентов, которая хранится в системе, просто регистрирующей участников полетов и расстояния, на которые они летали.

Технология Хранилищ данных является ключевым фактором, обеспечивающим интеграцию CRM-систем и аналитических средств. По существу, компаниям, планирующим реализацию интегрированных CRM-стратегий для достижения своих целей, потребуются навыки и знания, касающиеся ХД.

Клиентская  аналитика: "Секретный соус" CRM

Совершенно не достаточно всего  лишь собрать клиентскую информацию из различных каналов (хотя это и  важный первый этап). Важнее проанализировать эти сведения таким образом, чтобы проникнуть в суть поведения клиентов. Аналитические средства должны использовать данные о действиях клиентов в прошлом, тенденции, а также психографические и демографические параметры для того, чтобы:

- поддерживать и развивать более эффективное обслуживание и взаимодействие с клиентами;

- прогнозировать, какие продукты, услуги, каналы, цены и т.п. вызовут наибольший интерес в будущем.

В компании PricewaterhouseCoopers под клиентской аналитикой понимается применение передовых аналитических методов для обработки информации о заказчиках с целью выявления, привлечения и сохранения наиболее выгодных из них. Это понятие объединяет в себе и людей, и процессы, и данные и технологии, необходимые для анализа клиентской информации и лучшего понимания потребителей. Компания может использовать аналитические результаты для того, чтобы предвидеть, оценивать клиентское поведение и влиять на него.

 

 

 
Рис. 2. Клиентская аналитика

Результаты и наблюдения, полученные при использовании клиентской аналитики, должны быть применимы на практике и доступны при выполнении любых операций с клиентами. При грамотном использовании такие сведения могут стратегически повлиять на взаимодействие с заказчиком. Этот процесс называют замкнутым циклом CRM (closed-loop CRM), так как он включает в себя входные и выходные данные по всем каналам работы с клиентом.

 

 

8.3. Формирование бюджета продаж

В настоящее время для некоторых производственных компаний при расчете бюджета встает вопрос, что первично: составлять план производства с учетом прогнозного спроса или создавать бюджет продаж, при этом формируя производственную программу.

Априори, процесс бюджетирования коммерческих организаций начинается с прогнозирования продаж, которые являются основным лимитирующим фактором, определяющим все последующие операции. Значение других факторов имеет значительное, но ограниченное влияние, ведь при наличии постоянного и доходного спроса, компании стремятся устранить любые ограничения.

Приоритетность бюджета продаж, с одной стороны, очевидна, поскольку  отсутствие спроса в любом случае ограничивает производство и является основным отличием системы бюджетирования от планирования в условиях централизованной экономики. Определить объем спроса продукции равный бюджету продаж - одно из допустимых условий при составлении бюджета.

Но, в тоже время, для промышленных предприятий, имеющих лимитирующие производственные факторы в прогнозном периоде, расчет производственной программы, основанный на предполагаемом спросе, является первоочередной задачей. И формирование бюджета продаж - плана отгрузки и реализации продукции - осуществляется на основании плана производства.

Бюджет продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Доходы от продажи, осуществляемые на предприятии, классифицируются в следующие бюджеты:

-по основным видам деятельности, которые могут иметь следующую аналитику: по продуктам, потребителям, менеджерам по продажам, региональным рынкам;

-доходы от прочей деятельности, с разбивкой на следующие виды: оказание услуг, аренда, реализация имущества и др. 

Бюджет продаж формируется в  натуральных и стоимостных показателях  на год с месячной разбивкой и, как правило, определяет план отгрузки продукции, но возможно и в рамках данного этапа осуществлять расчет поступлений от продажи.

План производства составляется на основании предполагаемого спроса и с учетом возможностей предприятия  и служит базой для формирования плана отгрузки. Непосредственная зависимость расчета производственной программы и бюджета продаж определяет возможность получения наиболее эффективного планирования производства и реализации продукции.

Объем отгруженной продукции рассчитывается:

Vотг = Oнм Vтп Vзак - Окм, 

где Онм - остатки готовой продукции на складе на начало месяца,

Vтп - объем товарной продукции,

Vзак -объем покупной продукции,

Окм - остатки готовой продукции  на складе на конец месяца.

Планирование объема готовой продукции  на складе на конец месяца осуществляется с учетом обеспечения норматива страхового запаса продукции и дополнительного объема выпускаемой продукции, отгружаемой в последующих периодах при невозможности выполнения производства в данных периодах.

Сумма предполагаемой отгрузки за период по продуктам распределяется покупателям  в соответствии с приоритетностью контрактов. В случае невозможности полностью удовлетворить потребность покупателей происходит отказ на величину полученных ограничений.

Бюджет продаж в стоимостном  выражении рассчитывается по каждому  контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены. Можно применять базовые цены по продукту с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.

Но на практике не всегда предприятия  планируют годовой бюджет продаж по конкретным продуктам. При составлении  бюджета можно использовать типовые продукты (единицы планирования), которые объединяют в некую группу сходных, индивидуальных продуктов - основные группы, семейства продукции с учетом соблюдения определенных правил и методик. Так, для предприятия, выпускающего продукцию различного качества, высококачественные изделия с более высокой ценой должны учитываться раздельно. Единицы планирования должны быть выбраны таким образом, чтобы как можно более точно отразить цены и затраты, ассоциируемые с различными продуктами.

Бюджетные показатели, полученные при  составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов.

 

 

 

 

Список литературы

Основная:

1. Джоббер Д., Ланкастер  Д. Продажи и управление продажами. - М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Осипова Л.В., Синяева  И.М. Основы коммерческой деятельности. Практикум: Учебное пособие для вузов. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2000.

3. Менеджмент // Под ред. М.М.Максимцова, М.А. Комарова, - М.:ЮНИТИ, 2002.

Дополнительная:

4. Ветроградов В. Управление продажами. — М.: Олма Пресс, 2003.

5. Зиглар 3. Искусство продаж / Пер. с англ. — Минск: ООО «Попурри», 2002.

6. Канаян К., Канаян  Р. Мерчандайзинг. — М.: РИП-холдинг, 2003.

7. Рысев Н. Активные продажи. — СПб.: ПИТЕР, 2002.

8. Толпушов Р., Тихомиров А., Пиджакова С. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. — М.: Издательство Жигульского, 2002.

9. Хопкинс  Т. Как стать мастером продаж / Пер. с англ. — М.: ГРАНД, 2001.

^* Все рисунки взяты с сайта www.4p.ru. Статья: «Мерчендайзинг»

¹ Леви М., Вейтц Б. А.: Основы розничной торговли. – СПб.: Изд-во Питер, 1999. – 448 с.

² Рамазнов И. А.: Мерчендайзинг в розничном торговом бизнесе.  – М.: Изд-во Деловая литература, 2002. -  336 с.

³ Леви М., Вейтц Б. А.: Основы розничной торговли. – СПб.: Изд-во Питер, 1999. – 448 с.