Методы планирования фонда заработной платы (на примере ООО «Вишера плюс»)

3.2 Система социально-психологических факторов стимулирования персонала.

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования  персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Системы мотивации персонала на ООО «Вишера плюс» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

а) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

б) развитие системы управления конфликтами;

в) формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных      направлениях.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель  пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

Управленческому  персоналу ООО «Вишера плюс»  при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря  на неизбежность конфликтов необходимо  стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.  Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива,  уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.. Для этого можно используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными),  приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие  цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования  и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Жировой комбинат":

- Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

-Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.    

В предложенной же для ОО «Вишера плюс» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут  система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.

3.3 Эффективность предложенных рекомендаций по совершенствованию фонда заработной платы

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции (и соответствующего роста ее цены) и увеличения объема продаж.

Следует подчеркнуть, что при повременной форме оплаты труда условием получения заработка за фактически отработанное время должно быть выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения на рабочем месте еще не может считаться основанием для начисления заработной платы. Это обстоятельство показывает относительность выделения повременной и сдельной форм оплаты труда. При выполнении норм выработки (нормированных заданий) на 100% повременный и сдельный заработки будут равны.

Поэтому при оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо применение таких критериев, как рост достижение запланированного объема производства, снижение общей величины себестоимости, рост производительности труда, достижение запланированного уровня рентабельности.

С целью повышения экономической эффективности в условиях возникшей убыточности по итогам работы за 2009 г. предлагаемые мероприятия реализовать следующим образом. При достижении положительного темпа роста объемов производства и положительных финансовых результатов в необходимо первую очередь проведение предложенных мероприятий вместо очередного повышения ставок 1 разряда на предприятии, а провести предложенные изменения в системе оплаты труда. Дополнительным плюсом в данном направлении является то обстоятельство, что изменение условий премирования на предприятии позволит повысить уровень оплаты труда работников ООО «Вишера плюс».

Далее рассмотрим структуру фонда оплаты труда на предприятии, которая представлена на рисунке3:

Рисунок 3 - Структуру фонда оплаты труда

Как видно из данных рисунка 3, в настоящее время удельный вес тарифной части в общем фонде оплаты труда предприятия составляет 79 %, стимулирующие выплаты в виде надбавок и премий составляют в сумме 9,9%. Предложенные мероприятия должны увеличить удельный вес стимулирующих надтарифных выплат в общем объеме фонда оплаты труда работников ООО «Вишера плюс» до 50 % . Соответственно удельный вес тарифной части средств, направляемых на оплату труда на предприятии снизится на 6,3 % и составит 72 %. Следовательно, размер заработной платы работников будет в большей степени зависеть от результатов их труда и будет стимулировать к улучшению результатов труда.

Рисунок 4 - Ожидаемая структура фонда оплаты труда после проведения мероприятий по совершенствованию заработной платы

При этом необходимо проведение постоянного контроля за уровнем надбавок и премий по отношению к величине оплаты по окладу либо сдельным расценкам с целью отнесения на себестоимость надбавок – в размере до 9 %, премий – в размере до 3,3 %. Ответственность за выполнение данного мониторинга должны нести соответствующие специалисты экономических служб.

Таким образом, можно утверждать, что проведение предложенных мероприятий не вызовет значительных дополнительных затрат на предприятии, так как в условиях безусловного выполнения установленных для ООО «Вишера плюс» прогнозных показателей социально-экономического развития в 2010 г. предусмотрено увеличение заработной платы не менее чем на 10 %.

В дальнейшем при организации премирования принципиальное значение должен иметь выбор и обоснование показателей премирования. Правильный выбор показателей явится залогом эффективности премирования и предполагает учет условий работы, круга решаемых задач; при этом важно выделить наиболее приоритетные задачи, которые отражаются в основных показателях премирования, тогда как менее важные задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей, используемых как условия начисления премии.

Использование подобной многофакторной системы премирования обеспечит заинтересованность управленческих работников ООО «Вишера плюс» в достижении определенного для них комплекса целевых показателей.

При подборе и обосновании показателей премирования целесообразно использовать метод экспертных оценок, при котором необходимо отобрать частные показатели для оценки и премирования подразделений предприятия. С целью повышения экономических результатов действующей ситемы премирования возможно ранжирование показателей премирования подразделений ООО «Вишера плюс» для определения их значимости.

Распределение персональных премий в этом случае необходимо производить пропорционально должностным окладам с учетом уровня выполнения показателей.

Таким образом, применение предложенных мероприятий на ОАО «Вишера плюс» должно обеспечить повышение уровня производительности труда, за счет которого будет обеспечен рост объемов производства продукции, выход на безубыточную работу и обеспечение рентабельности.

Необходимо обратить внимание на то, что совершенствование механизма оплаты труда на предприятии должно быть не самоцелью, а одним из элементов повышения эффективности деятельности предприятия, наряду с такими составляющими, как инвестиционная деятельность, обеспечение высокого качества продукции и труда, снижения себестоимости продукции и повышения эффективности использования всех видов ресурсов, конечной целью которого должно быть получение необходимого объема прибыли и достижения высокого уровня рентабельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1 Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

Различают денежную и неденежную (натуральную) формы оплаты труда. Как социально – экономическая категория, оплата труда отражает противоположность интересов наемного работника и работодателя в их отношениях по поводу выполненной работником работы.

С переходом к рынку заработная плата становится главным элементом воспроизводства рабочей силы и для предпринимателя, нанимателя рабочей силы социальная функция рабочей силы начинает играть вполне равноправную роль наряду со стимулирующей

              Существует  два вида системы оплаты труда: тарифная система и бестарифная система.

В современных условиях существует множество форм оплаты труда. Различают заработную плату основную и дополнительную.  Наиболее распространенными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, которые находят свое отражение в разновидностях систем оплаты труда. Все разновидности форм оплаты труда базируются на тарифной и бестарифной системе и нормировании труда. Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной.

Методы планирования фонда заработной платы в зависимости от стадий планирования могут быть подразделены на укрупненные и подетальные. Укрупнённые методы применяются на стадиях предварительного планирования и длительную перспективу и базируются на учёте динамики численности работающих и средней заработной платы. В укрупнённых расчётах по указанным формулам индекс роста средней заработной платы чаще всего берётся по данным за предыдущий период или в размерах, определённых коллективным договором либо отраслевым (территориальным) тарифным соглашением.