Науково-методичні основи розвитку стратегії

Дослідження зовнішнього  середовища включає в себе:

1) оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;

2) виявлення факторів, які загрожують поточній стратегії організації;

3) контроль і аналіз діяльності конкурентів;

4) виявлення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей організації через корегування планів.

          Аналіз зовнішнього середовища  допомагає контролювати зовнішні  по відношенню до організації  фактори, отримати важливі результати (час для розробки системи своєчасного  попередження на випадок можливих  загроз, час для прогнозування можливостей, час для створення плану на випадок непередбачених подій і час на розробку стратегій). Для цього необхідно виявити, де знаходиться організація, де вона повинна знаходитися в майбутньому і що для цього повинно зробити керівництво. Загрози, з якими стикається організація можна виділити у сім областей:

1) економічні фактори;

 Деякі фактори в  економічному зовнішньому середовищі  повинні постійно діагностуватися  й оцінюватися, бо  стан економіки  впливає на цілі організації.  Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості та ін. Кожен з них може являти собою або загрозу, або нову можливість для організації.

2) політичні фактори;

 Держава повинна  слідкувати за нормативними документами  суб’єктів держави і  федерального  уряду.

3) ринкові фактори;

 Ринкове середовище  являє собою постійну загрозу  для організації. До факторів, які впливають на успіхи і  невдачі організації відносяться  рівень конкуренції в галузі  та ін. 

4) технологічні фактори;

 Аналіз технологічного  середовища може враховувати зміни в технології виробництва, науці, технології засобів зв’язку. Керівник будь-якої організації чи фірми повинен слідкувати за цими змінами.  Аналіз технологічного середовища передбачає оцінювання очікуваних змін у процесі науково – технічної конкуренції, прогнозування можливості появи принципово нових технічних засобів і технологій або можливості нетрадиційного використання відомих технологій і та ін.

Аналіз технологічного середовища проводиться з урахуванням  науково – технічних тенденцій і змін, що відбуваються в науці. Прогнозні оцінки є основою формулювання стратегії організації у сфері НДПКР. Вона охоплює вирішення таких питань, як розмір і структура бюджету науково – дослідних робіт, створення власної дослідницької бази, спільна з іншими фірмами та організаціями наукова розробка, придбання ліцензій тощо.

5) фактори конкуренції;

 Будь-яка організація  повинна досліджувати дії своїх  конкурентів: аналіз майбутніх  цілей й оцінка поточної стратегії  конкурентів, обзір передмов у  відношенні конкурентів та галузі, в якій функціонують ці компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

6) фактори соціальної поведінки;

 Ці фактори включають  відношення, очікування суспільства,  які змінюються з плином часу.

7. міжнародні фактори.

Керівництво організацій  і фірм, які діють на міжнародному ринку, повинно постійно оцінювати  й контролювати зміни в цій  сфері.

Роблячи висновок можна  сказати, що аналіз зовнішнього середовища дозволяє зробити своєрідний список загроз і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про суттєві зовнішні проблеми, але й про внутрішні потенціальні можливості й недоліки організації.

 

 

1.2 Способи управління ЗЕД організації

Спираючись на рис 1.1 можна визначити чотири способи управління  ЗЕД компанії:

1) Стратегічне планування. Головний офіс бере участь у визначенні стратегії розвитку кожного підрозділу, що займається ЗЕД. Переваги  цього способу управління ЗЕД такі:

- дає змогу ввести систему контролю і взаємозв’язку з боку головного офісу в процес розробки стратегії конкретним підрозділом;

- сприяє інтегруванню стратегій різних підрозділів у єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;

- створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, спроможної забезпечити конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.

Але разом із цим є  і слабкі сторони такого підходу:

- консультації з керівниками в ході розробки стратегії можуть зайняти занадто багато часу, і, таким чином, сама стратегія стає застарілою;

- у психологічному плані це може призвести до того, що керівники підрозділів будуть почувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, тому що вони не брали належної участі в його розробці;

- головний офіс корпорації може не володіти повною інформацією про те, що відбувається на конкретному ринку, який обслуговується цим виробничим підрозділом;

- чим більше часу займає процес прийняття стратегічних рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності роботи підрозділу.

2) Фінансовий контроль є повною протилежністю стратегічному плануванню. В цьому випадку керівники підрозділів самі розробляють стратегію розвитку з тією лише умовою, що вони повинні вкладатися в рамки визначеного бюджету. Перевагами цього способу є:

- велика зацікавленість  керівника підрозділу у вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;

- оскільки керівник  сам розробляє стратегію, то  у разі виникнення проблеми  він шукає розв’язання безпосередньо в розробленій ним стратегії;

- заохочувальний чинник для фахового зростання самих керівників, що у цьому разі несуть безпосередню відповідальність за валютну прибутковість підрозділу;

- цей спосіб управління компанією найбільш ефективний на дуже великих диверсифікованих фірмах, де головний офіс не має вичерпних знань про те, яка ситуація склалася в конкретній галузі на конкретному закордонному ринку.

3) Стратегічний контроль. Компанії, що дотримуються цього способу, мають за мету одержання переваг, закладених у перших двох, але без їхніх недоліків, тому цей спосіб найважчий у застосуванні. Планування здійснюється на рівні підрозділів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії старанно розглядаються на рівні головного офісу. Фінансові показники задаються централізовано, що може призвести до того, що план і бюджет не будуть збігатися.

4) Керівна роль належить холдинговій компанії. У компаніях, що дотримуються цього способу керівництва, головний офіс відіграє незначну роль в управлінні підрозділами. Найчастіше компанії, що почали своє існування з цього підходу потім починали застосовувати один з попередніх способів.

Якщо компанія не використовує для управління ЗЕД спеціальну систему  стратегічного менеджменту, то компоненти міжнародних стратегій є складовою  загальної стратегії фірми. Схема  розробки стратегії подана на рис. 1.2

 

 

 

Рис.1.2- Етапи організаційної роботи

 

Наведена схема містить  не тільки відпрацювання стратегічних питань, а й організаційних компонентів  її реалізації.

Зовнішньоекономічні аспекти  можуть набути відображення у кожному з блоків: місії, стратегічній концепції, стратегічному аналізі та ін.(рис.1.2) Проте найважливішою в цьому підході виступає та частина стратегії, яка пов’язана з бізнес планом. Саме в цьому документі передбачається спеціальний розділ, пов’язаний із ЗЕД.

 

Поради відомої консалтингової фірми „Мак-Кінзі” з розробки стратегії:

- процес реструктуризації треба починати з розробки загальної стратегічної мети, або, місії, і стратегічної концепції компанії;

- розробляти стратегію, що відповідає загальній стратегічній концепції компанії;

- перш, ніж формулювати стратегію компанії, треба розробити стратегію кожного підрозділу в її складі, уявивши, ніби вони є окремими компаніями;

- необхідно визначити рівень взаємозалежності основних підрозділів компанії та інших її підрозділів.

Залучаючи способи управління ЗЕД виконується розробка базової  стратегії.

Розробка стратегії  виконується на вищому рівні керівництва  й заснована на рішенні всіх необхідних задач, що описані вище. 
         На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності організації і вибрати оптимальні варіанти для досягнення встановлених цілей. На основі аналізу у процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку організації в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль.  Використовуючи механізм стратегічного менеджменту організація повинна виявити свої головні позиції на перспективу у залежності від пріоритетних цілей. Перед організацією постають чотири головні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення чи комбінація цих стратегій. Обмеженого зростання тримається  більшість організацій у розвинених країнах. Для нього характерно  встановлення цілей від досяжного об’єднань організацій, в ніяк не пов’язаних галузях. Рідше за все керівники обирають стратегію скорочення.  В ній рівень цілей встановлюється нижче ніж було досягнуто в минулому.  Для багатьох організацій скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації операцій й досліджень. У цьому випадку можливі кілька варіантів [2, с.156]:

-  ліквідація (повний розпродаж) матеріальних запасів і активів організації;

-  вилучення зайвого (відділення деяких підрозділів чи видів діяльності);

- скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у прагненні збільшити прибуток).

До стратегії скорочення звертаються частіше за все в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, прт економічному спаді або просто для врятування організації.  Стратегію, яка об’єднує всі альтернативи обирають великі компанії, які активно діють у деяких галузях.

          Обираючи конкретну стратегічну альтернативу, керівництво повинно звернутися до конкретної стратегії. Головна ціль – вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, погоджену з усіма концепцію організації та її майбутнього. При тримання будь – якого конкретної стратегії  дуже часто обмежує її, тому рішення повинно  прийматися після ретельних досліджень та оцінки.  На стратегічний вибір впливають різні фактори: ризик, знання минулих стратегій, реакція акціонерів, якщо вони присутні, фактор часу, який залежить від вибору необхідного моменту. Прийняття рішень по стратегічним питанням може здійснюватись різними напрямами: „знизу до верху”, „зверху до низу”, та у сукупності цих напрямів, тобто стратегія розробляється у процесі взаємодії між вищім керівництвом, плановим відділом й операційними підрозділами.

Формування стратегії  організації у цілому набуває  все більш велике значення. Це відноситься до пріоритетних проблем, що вирішуються, визначення структури підприємства, обґрунтованості капіталовложення, координації та інтеграції стратегій. 

Перераховані стратегії  відносяться до базових. Нижче розглянемо формулювання загальної стратегії.

Базові стратегії є  варіантами загальної стратегії  організації, базованої на комплексі  функціональних стратегій, проектів і  програм. Однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки  організації  на зовнішньому ринку. Розробка, об’єднання та узгодження їх є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей  і постановку завдань, що сприяють їх досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т. ін.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується  об’єднанням і узгодженням  їх у рамках загальної стратегії. Після цього настає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Розглянемо можливі  загальні стратегії.

Стратегія експорту.

Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Згідно економічної теорії основними причинами існування міжнародної торгівлі є наявність порівняльних переваги і спеціалізації. Але теорія порівняльних переваг скоріше пояснює вигідність вільної торгівлі для усіх її учасників, але не дає пояснень, чому підприємство на тому чи іншому етапі свого розвитку починає здійснювати експорт. Серед основних причин які на практиці спричиняють вихід підприємства на зовнішні ринки можна перерахувати наступні:

1) перенасичення внутрішнього ринку

2) економічний спад на внутрішньому ринку

3. зниження ризиків
4. національні інтереси

5. можливість зниження затрат за рахунок доступу до більш дешевих ресурсів.