Науково-методичні основи розвитку стратегії

 

Рис.3.2 - Ринки збуту „Інституту монокристалів”

 

Географія ринків збуту  постійно розширюється. Це робиться за рахунок ефективної роботи в області  зовнішньоекономічної діяльності.

„Інститут монокристалів” має партнерські зв’язки з  ведучими підприємствами та організаціями. Багаторічне взаємовигідне співробітництво з постачальниками та партнерами сприяло формуванню попиту на зовнішніх ринках.

Партнерами інституту  є такі провідні організації та підприємства, як „Інститут патології хребта та суглобів им. професора М.И.Ситенка  АМН України”, „Інститут надтвердих матеріалів НАНУ”, компанія „СЕМ” та ін.(табл.3.1). Формування нових та укріплення старих партнерських відносин є актуальною задачею для „Інституту монокристалів”, що пов’язано з тим, що робота в галузі наукоємних технологій вимагає налагодженого механізму взаємодій організації з партнерами.

 

 

 

 

 

Таблиця 3.1- Партнери „Інституту монокристалів”

„Інститут патології  хребта та суглобів им. професора М.И.Ситенка  АМН України”	Київ
„Інститут надтвердих матеріалів НАНУ”	Київ
Компанія „СЕМ”	США
„Інститут елекрозварки ім.Е.О.Патона	Київ
„Державний науково-дослідний  центр  “Фонон”	Київ
Національний науковий центр „Харківський фізико-технічний  інститут”	Харків
Завод „Чистые металлы”	Світловодськ

 

„Інститут монокристалів” має доволі високі можливості конкурентної боротьби. Розглянемо деякі з них:

1. кваліфікація;

„Інститут монокристалів” має висококваліфікований персонал. До нього належать не тільки наукові робітники, які безпосередньо приймають участь у розробках та дослідженнях, а й персонал планово-економічного відділу, відділу зовнішньоекономічних зв’язків та маркетингу та ін., які відповідають за документацію та загальну роботу інституту. Робітничий та технічний персонал також має необхідну кваліфікацію, адже найновітніше обладнання, яке використовується у інституті потребує необхідних знань та навиків.

Більш ніж 70% робітників інституту мають вищу освіту. А  для підвищення кваліфікаційного рівня  робітників постійно організовуються  семінари, курси підвищення кваліфікації.

2. виробництво;

Основними напрямками діяльності інституту є:

- проведення фундаментальних та прикладних досліджень у галузі створення оксидних та напівпровідникових сцинтиляторів та детекторів випромінювання на їх основі;

- створення основ технології у галузі росту тугоплавких сцинтиляційних кристалів(ТСК);

- організація виробництва детекторів випромінювання, а також приладів та устроїв радіаційного контролю на їх основі.

Для реалізації основних напрямків „Інститут монокристалів” забезпечує дослідження фундаментальних  характеристик центрів випромінювання тугоплавких сцинтиляційних кристалів, пошук нових можливостей використання виробів з ТСК , в першу чергу у галузі міжнародного співтовариства, проведення досліджень, розвиток технології виробництва, проведення наукових та науково-практичних конференцій, семінарів симпозіумів.

3) фінансування;

„Інститут монокристалів” є бюджетною організацією, тому основне  фінансування відбувається з державного бюджету. Але інститут виконує не тільки державні замовлення, але й  отримує замовлення від інших  державних підприємств, організацій та приватних фірм, в тому числі й закордонних, що дозволяє збільшити фінансові потоки в бюджет організації.

В цілому фінансовий стан „Інституту монокристалів” доволі стабільний. Репутація організації, імідж та багаторічне співробітництво с постачальниками та клієнтами не дозволяють йому приходити до збитку і інститут продовжує активно працювати.

4) маркетинг;

Маркетингова діяльність вкрай важлива для таких організацій  як „Інститут монокристалів”. Її специфічність  пояснюється тим, що продукція інституту є специфічною, навіть унікальною. Вона не має широкого розповсюдження та не орієнтована на масового споживача. А це означає, що стандартні види реклами та способи просування на ринок для неї не підходять. Інститут організовує численні виставки, симпозіуми, проводить конференції, на які запрошують представників фірм, організацій-клієнтів, у тому числі закордонних. Наукові робітники інституту запрошуються у різні держави світу для проведення доповідей про роботу, що виконується в інституті.

Все це робиться для того, щоб найбільш повно та обґрунтовано пояснити технологію виробництва, переваги, розповісти про якість продукції.

Однак доступність інформації для клієнта не забезпечує гарантований продаж продукції.

Для забезпечення успішної маркетингової діяльності перш за все слід виявити цільову аудиторію, тобто потенційних, а потім реальних покупців. При проведенні конференцій представники інституту роблять доповіді, пишуть статті, в яких найбільш зрозумілим чином розповідають про якість, ціну та всіх можливих достоїнствах своєї продукції. Фактично вони роблять рекламу. Така реклама неперсоніфікована, тобто націлена на групи людей.

5) ієрархія підпорядкування;

Організація має лінійно-функціональну організаційну структуру. Інститут складається із наукових та науково-технічних підрозділів:

• науково-дослідних відділів;
• науково-дослідних лабораторій;
• дослідно-конструкторської групи;
• фінансово-економічної групи;
• групи інженерного та матеріально-технічного забезпечення;
• технічних служб.

 Загальне керівництво організацією здійснює директор. Організація поділяється на спеціалізовані структурні підрозділи-відділи, які очолюють завідуючі відділами (рис.3.3).

 

 

 

 

 

 

Рис.3.3-Організаційна структура „Інституту монокристалів”

 

Розглянемо слабкі сторони  організації:

1. вузька спеціалізація;
2. висока ціна товару;
3. постійна потреба удосконалення обладнання;
4. недостатня маркетингова діяльність.

Оцінивши сильні та слабкі сторони можемо виділити такі можливості:

• вдосконалення маркетингової діяльності та просування продукції на зовнішні ринки;
• залучення вітчизняних та іноземних інвесторів;
• залучення молодих вчених та стимулювання їх діяльності;
• можливість урізноманітнення продукції та її вдосконалення.

 Для діяльності  організації існують і загрози:

• поступове старіння технічної бази;
• виникнення нових конкурентів, захват ними ринку та їх агресивність;
• постійне збільшення цін на ресурси;
• можливість виникнення нових технологій для розробки товарів-замінників продукції інституту;
• нестабільність ринку та ринкових потреб.

На основі аналізу  підприємства можемо скласти матрицю, яка завдяки різним комбінаціям  сильних та слабких сторін, можливостей  та загроз може сформувати оптимальну стратегію згідно умовам ринкового  середовища (табл.3.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл.3.2-Матриця SWOT-аналізу

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Сила та можливості	Слабкість та можливості
	1) Висока якість дозволяє  просувати продукцію на зовнішні  ринки; 2) Нові розробки дозволяють  займати нові сегменти ринку; 3) Успішна маркетингова діяльність дозволяє залучати інвесторів та нових клієнтів.	1) За рахунок нових  розробок можна розширити спеціалізацію; 2) За рахунок економії  та збільшення продаж можна  знизити ціну; 3) Фінансова підтримка  дозволяє постійно удосконалювати  обладнання.
	Сила та загрози	Слабкість та загрози
Загрози	1) Фінансова підтримка дозволяє знаходитись „на крок” попереду конкурентів; 2) Стабільність та налагодженість виробництва дозволяє без великих втрат переживати політичні та економічні кризи в країні; 3) Старіючі технічні бази можливо відновити розробками нових технологій; 4) Висока якість компенсує зростання цін на ресурси.	1) Виникнення нових  конкурентів може призвести до  витіснення продукції інституту  з деяких сегментів ринку; 2) Висока ціна продукції може змусити клієнта звернутися до конкурента; 3) Існуюча висока ціна  та можливість підвищення її  далі.

 

На основі матриці  можна зробити висновок, що деякі  недосконалі моменти у діяльності „Інституту монокристалів”, такі як висока ціна, вузька спеціалізація, тощо, можуть призвести до таких проблем як зниження попиту та конкурентних переваг, але сильні сторони у сукупності з можливостями не дозволять інституту зникнути з ринку. А вдосконалення роботи інституту, в тому числі вдосконалення маркетингової та зовнішньоекономічної діяльності дозволить підвищити конкурентоспроможність організації.

3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ  ЗЕД „ІНСТИТУТУ МОНОКРИСТАЛІВ”

 

3.1 Вибір закордонних ринків

Організації, які тільки починають свою міжнародну діяльність часто віддають перевагу тим ринкам, на яких відсутня або дуже низький рівень конкуренції, тобто ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту. „Інститут монокристалів” має великий досвід багаторічної роботи на закордонних ринках. Тому ціль організації полягає в розширенні географії співробітництва з закордонними партнерами та клієнтами.

При виборі ринків необхідно  враховувати фактори  внутрішнього та зовнішнього середовища(табл.3.5).

 

Таблица 3.5 - Фактори, що впливають на вибір закордонного ринку

Фактори макросередовища	Фактори мікро середовища
	Ступінь привабливості  ринку	Можливості організації  для виходу на ринок
-економічні; -соціально-культурні; -політико-правові.	-розміри ринку; -рівень конкуренції; -перспективи прибутку; -ступінь доступності ринку.	-навички та досвід  роботи; -рівень забезпеченості  ресурсами; -можливості адаптації  продукції; -конкурентні переваги.

 

Процес вибору ринків проходив у декілька етапів, сутність його полягає у аналізі закордонних  ринків. Заключним етапом став аналіз групи незалежних експертів.

Інститутом був проведений аналіз закордонних ринків згідно з  моделлю „чотирьох фільтрів”  Р.Волвурда, який дозволив з великої  кількості країн обрати декілька найбільш перспективних. Цей аналіз врахував не тільки загальний ринковий потенціал, а й особин?:.і продукції інституту і цілі закордонної діяльності. В експертну групу увійшли 5 фахівців інституту, серед них керівник відділу зовнішньоекономічних зв’язків та маркетингу, керівник планово-економічного відділу та ін., а також  3 незалежні експерти, серед яких представники маркетингових агенцій („Інтеркрос”).

Результати даного аналізу  наведені в табл..3.3, де оцінка 5-найбільш перспективна країна, оцінка 1-найменш  перспективна країна.

 

Фільтр 1
Мікроаналіз	Фактори, що аналізуються		Країни, що мають попередні перспективи
	-загальний економічний стан; -політичне середовище; -соціально-культурне середовище; -географічні особливості		Японія, США, Німеччина, Румунія, Китай, Білорусія, Польща, В’єтнам, Болгарія, Чехія, Росія

 

Фільтр 2
Загальний аналіз перспектив ведення бізнесу в даній галузі	Фактори, що аналізуються		Країни, що мають можливі перспективи	Країни, виключені з подальшого аналізу
	-можливість зростання ринку  для аналогічних продуктів; -наявність і доступність маркетингової  інформації; -розмір ринку; -стадії розвитку; -податки і мита		Японія, США, Росія, Польща, Китай, Румунія, Білорусія	Болгарія, Чехія, Німеччина, В’єтнам,