Курс лекций по дисциплине «Основы психологии и педагогики»

Для команды характерны открытое обсуждение про­блем, хорошая циркуляция информации, взаимозави­симость сотрудников. Гибкий, уверенный в себе и членах команды руководитель действует как катализатор груп­пового взаимодействия и сотрудничества.

Влияние на членов группы при командном подходе основано не столько на статусно-ролевом положении, сколько на профессионализме и компетентности.

Однако особое место среди них занимают руководи­тели или менеджеры, обобщенную характеристику ко­торых составляют биографические данные, способности, авторитет, подготовленность, статус, деловые и мораль­ные качества.

В книге Е.В. Мещеряковой «Психология управления» приводятся двенадцать правил хорошего руководителя:

1. Руководитель должен быть не погонщиком, а веду­щим за собой, полагаясь на содействие и помощь тех, кого он ведет.

2. Руководитель должен верить в свое дело. Прямая по­ходка, поднятая голова, четкий шаг помогут выработать привычку быть уверенным в себе и своем деле.

3. Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

4. Руководитель должен ценить время свое и подчи­ненных.

5. Руководитель должен быть строгим и требователь­ным, не доходя до придирчивости и жестокости.

6. Руководитель должен уметь принимать критику.

7. Руководитель должен уметь критиковать и наказывать.

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9.     Руководитель должен обладать чувством юмора. Хоро­шее настроение способствует производительности труда.

10. Руководитель должен уметь говорить и слушать.

11. Руководитель должен уметь молчать.

12. Руководитель должен знать своих подчиненных.

Там же приводятся и факторы, ограничивающие управ­ленческий потенциал современного менеджера. Это не­умение управлять собой, размытость личных ценностей, остановка в саморазвитии, неразвитость креативного под­хода к решению проблем, неумение влиять на людей, неспособность формировать команды и обучать людей.

11.3. Организация как объект управления

Организацию можно рассматривать как социальную группу, объединяющую определенное множество людей с общими стремлениями для достижения единой цели. В дальнейшем в центре нашего внимания будут в основ­ном организации, содержанием деятельности которых является профессиональный труд. Например: бригада, цех, фабрика, банк, министерство образования, уни­верситет и т.д. В больших организациях существует го­ризонтальное и вертикальное разделение труда. Горизон­тальное разделение труда в таких организациях требует создания подразделений, выполняющих особые функ­ции. Например, подразделениями университета являют­ся факультеты, кафедры управления, отделы и т.д. А что­бы работа подразделений была успешной, кто-то должен ими управлять. Для этого и существует вертикальное разде­ление труда, связанное с различными уровнями управле­ния, каждый из которых имеет свои полномочия.

В зависимости от вида подразделений и от характера связей между ними, в организациях существуют различ­ные организационные структуры. Организационная струк­тура — это совокупность органов управления в органи­зации вместе с горизонтальными и вертикальными свя­зями между ними.

Различают два типа организационных структур: бюро­кратическую и небюрократическую. Для первого типа струк­туры характерен высокий уровень специализации рабо­ты, централизованное управление, жесткие нормы и правила подчинения. Для небюрократических структур характерно децентрализованное управление, когда пра­во принятия решения частично передается вниз, в том числе и отдельным работникам.

Кроме организационных структур, в организациях су­ществуют также социально-демографические и профес­сионально-квалификационные структуры, представляе­мые соответствующими структурными группами. Социально-демографическую структуру составляют груп­пы по полу, возрасту, национальности, религиозной принадлежности и т.п., имеющие свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать в процессе управления. Профессионально-квалификационная структу­ра организации может быть представлена такими группа­ми, как рабочие, специалисты среднего звена, инженер­но-технические работники, управленческий персонал, а также работники со средним и высшим образованием, ма­локвалифицированные, высококвалифицированные и т.п. Внутри организаций могут складываться неформальные группы людей для совместной деятельности, не предусмот­ренные и не регламентируемые официально, часто даже не имеющие четко определенных целей. Неформальные груп­пы — это добровольные объединения работников на осно­ве общих интересов, дружбы или какой-то прагматиче­ской выгоды, которые, естественно, имеют своих лиде­ров, свои ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции. Руководство организации должно знать, что не­формальные группы могут быть ее помощниками, а мо­гут составить оппозицию и оказывать сопротивление ини­циативам руководства.

Как руководитель должен относиться к неформаль­ным группам? Для ответа на этот вопрос Е.В. Мещеряко­ва в книге «Психология управления» приводит рекоменда­ции американских специалистов в области менеджмента:

а)              признать существование неформальной группы, ра­ботать с ней и ни в коем случае не принимать мер к ее уничтожению, не угрожать ее существованию;

б)              стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, регулярно встречаться с лидера­ ми, поощряя те группы, которые не мешают, а способ­ствуют достижению целей организации;

в)              чтобы ослабить сопротивление переменам со сто­роны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений.

11.4. Управленческие коммуникации в организации

Коммуникация — это процесс двухстороннего обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию. Чтобы коммуникации были успешными, необходимы обратные связи о том, как ее участники воспринимают и понима­ют друг друга, как относятся к решаемым проблемам.

Рассматривая структуру коммуникаций в организации, многие авторы (А.В. Морозов и др.) обычно ссылаются на модель К. Шеннона, в соответствии с которой комму­никационная цепь состоит из следующих элементов: ис­точник, передатчик, приемник и получатель информа­ции. Для передачи информации используются различные каналы или средства коммуникации: письменные доку­менты, сообщения по телефону, по радио и т.п., а также устная речь лицом к лицу.

Коммуникационный процесс в организации имеет два аспекта. Во-первых, он присутствует на всех ее уровнях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосред­ственно с руководителем. Во-вторых, коммуникация — это непосредственная практика контактов руководителя с отдельными подчиненными, их группами, структур­ными подразделениями организации.

По признаку ориентации эту сложную совокупность коммуникационных процессов подразделяют на внешнеорганизационные и внутриорганизационные, верти­кальные и горизонтальные, нисходящие и восходящие коммуникации.

В организациях различают также формальные (офици­альные) и неформальные (неофициальные) каналы комму­никаций. Дело в том, что система официальных комму­никаций, установленных административно, никогда не удовлетворяет членов организации полностью. В силу того, что эффективность отдельных элементов официальных каналов коммуникации бывает недостаточной, а также потому, что отсутствие неформальных коммуникаций ведет к бюрократизации прохождения информации. С дру­гой же стороны, преобладание неформальных коммуни­каций (в условиях ослабления официальных) ведет к распространению слухов, безосновательных предполо­жений, вымыслов, которые снижают эффективность управления организацией.

Научные исследования показывают, что в структуре потребностей личности существенное место занимает по­требность в познании, в информации. Достаточная ин­формированность работника является одним из факто­ров мотивации его труда, удовлетворенности работой. А недостаточность информации о деятельности органи­зации, по данным шведского психолога К. Бромера, яв­ляется одной из причин так называемого «организаци­онного стресса».

Для повышения эффективности управленческих комму­никаций важно знать не только нормативно-организацион­ные причины ее недостаточности, но и чисто психологические. Их можно найти, например, в книге «Психология управления» под редакцией Л.Д. Столяренко (2007 г.):

а) стереотипы, то есть упрощенные мнения относи­тельно лиц и ситуации в организации;

б) предвзятые представления — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам;

в) плохие отношения между участниками коммуни­каций;

г) отсутствие внимания и интереса со стороны парт­неров по коммуникации;

д) пренебрежение фактами в процессе коммуникации;

е) ошибки в построении высказываний: неправиль­ный выбор слов, сложность сообщения, нелогичность, слабая убедительность и т.п.

Тема 12. Психология труда руководителя

12.1. Виды власти и стили руководства

Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются специальные власт­ные полномочия, то есть возможность оказывать влия­ние на поведение людей, действия «сверху».

Виды власти руководителя:

— власть, основанная на принуждении;

— власть, основанная на поощрении;

— экспертная власть, основанная на специальных зна­ниях руководителя, которых не имеют другие;

— эталонная власть или власть примера, когда подчи­ненные стараются быть похожими на своего привлека­тельного и уважаемого руководителя;

— законная или традиционная власть, когда один че­ловек подчиняется другому в силу того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя по отноше­нию к подчиненным. Стиль руководства определяется сле­дующими основными факторами:

— степень делегирования руководителем своих полно­мочий;

— степень участия подчиненных в принятии решений;

— уровень информированности подчиненных о состоя­нии дел в организации;

— виды власти, используемые руководителем.

Основные стили руководства:

•  Авторитарный стиль — характеризуется концентра­цией власти у одного руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчи­ненных. При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном пря­мые методы побуждения: приказ, команду, распоряже­ние, требование. Деятельность подчиненных строго кон­тролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчинен­ных.   Преобладает власть, основанная на принуждении.

•  Демократический стиль — руководитель децентрали­зует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, что­бы иметь представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески стимулируется, руководитель до­пускает элементы коллективного самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, реко­мендация, предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверитель­ные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в дальнейшей рабо­те. Использует все виды власти, но особенно власть, ос­нованную на поощрении, и власть примера.

•  Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятель­ность, возможность для творчества. Властные полномо­чия используются слабо. Воздействие на работников осу­ществляется просьбами, иногда уговорами.

Какой стиль управления лучший — вопрос некоррект­ный. Одно дело — управление производственным коллек­тивом или армейским подразделением, и другое — коллек­тивом ученых или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические модели.

Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется так называемому партисипа-тивному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению широко привлекаются   исполнители.

12.2. Принятие управленческих решений

Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие решений. Решения мож­но считать реакцией руководителя на проблемные ситуа­ции после их анализа и оценки. Сигналами о том, что возникла проблемная ситуация и ее нужно решать, мо­гут быть отклонения от прошлой практики, отклонения от плана, критика со стороны.

Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников. Поэтому, как говорил Наполеон, лучше принять плохое решение, чем никакого.

Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный, эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это выбор альтернативы действий.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

1. Если это крупные решения, они должны быть науч­но обоснованными.

2. Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая правомочность.

3. Эффективность, оптимальность и своевременность.

4. Конкретность, простота и ясность для понимания.

Управленческие решения подразделяют на запрограм­мированные, интуитивные и рациональные.

Запрограммированные решения принимаются в ситуа­циях, которые могут быть предвидены заранее, им прису­ща достаточная определенность условий, а также ограни­ченный набор известных альтернатив. Они не требуют генерации новых вариантов действий, характеризуются ми­нимальным риском, к ним можно заранее подготовиться.