Место и роль специфических активов в экономической теории

Еще одно перспективное направление исследования – изучение процесса принятия решения, который приводит (или не приводит) к осуществлению специфических инвестиций в контексте взаимоотношений. Наше исследование отталкивалось от уже принятых решений во взаимоотношениях поставщиков и покупателей в рамках двух национальных сред. Однако, представляется весьма интересным прослеживание, на различных уровнях анализа, факторов и причин для формирования гарантий взаимодействия.     

ВЫВОДЫ

В целом, представленное исследование полезно тем, что предлагает концептуальную модель анализа предпосылок осуществления идиосинкратических инвестиций промышленного покупателя в поставщика. Эмпирически мы приходим к выводу, что идиосинкратические инвестиции покупателей в поставщиков являются механизмом защиты от неопределенности технологической среды и от возможного возникновения проблем, связанных с технологической сложностью компонентов. Специфические активы, как элемент в более разветвленной системе взаимодействия между поставщиком и промышленным покупателем (например, в случае перекрестного субсидирования), также помогают в решении проблемы недостаточного качественного предложения на рынке поставщиков. Специфические инвестиции менее распространены, и, вероятно, менее необходимы в контексте взаимоотношений между японскими покупателями и поставщиками.  Специфические инвестиции в поставщика позволяют объединить относительно неизвестных поставщиков с производителями, так, что специализированные ресурсы, знания и умения и уникальные компоненты, которые производят данные поставщики, находят свое применение в создании конечного продукта производителя (в данном исследовании – автомобиля).    

Вкратце, можно сделать вывод, что предусмотрительность менеджмента промышленного покупателя вполне оправдана  и оказывается разумной стратегией нахождения баланса между преимуществами создания совместных специализированных активов и рисками, сопряженными с обменом данными активами. В Японии местные автомобильные производители относятся к более высокому уровню специализации с гораздо меньшей осторожностью, нежели производители в Америке. Нетривиальная задача для европейских и американских производителей заключается в способности перенять полезный опыт японских производителей в их умении поддерживать взаимоотношения с поставщиками без необходимости отвлекать  избыточные ресурсы на поддержание дорогостоящей управленческой структуры с целью защиты от оппортунизма. Постепенно, по мере  развития отрасли, находятся решения этой задачи (McIvor et al. 1998). Можно сделать уверенный прогноз, что в условиях сверхконкурентного рынка автомобильной отрасли успешное решение этой задачи в будущем, станет источником значительных инновационных прорывов в технологиях производства и механизмах управления на глобальной уровне.        

Приложение: Операционализация переменных

Выражение признательности

Авторы выражают признательность трем анонимным рецензентам, главному редактору и Ming Zeng за ценные комментарии и предложения. Также хотелось бы поблагодарить Dariusz Kepczynski за помощь в организации и проведении исследования и Ann Makarias за умелую работу по заключительному редактированию. Представленный исследовательский проект был профинансирован грантами INSEAD и Фонда Альфреда П. Слоуна в рамках Международной программы индустрии автомобилестроения (MIT, International Motor Vehicle Program). Авторы благодарят участников конференции Академии Менеджмента в Бостоне (1997), конференции по маркетинговым исследованиям (1996, Университет штата Флорида) и круглого стола, посвященного проблемам маркетинга (1998, MIT). И конечно авторы выражают благодарность менеджерам ведущих автомобильный компаний США и Японии за время, потраченное на наше исследование, и предоставление необходимой статистической информации и ее интерпретации и оценок.    

Результаты нашего исследования позволяют также сделать ряд выводов относительно действенности механизмов по формированию положительной деловой репутации. С точки зрения теории, представляется крайне заманчивым развивать идею о том, что деловая репутация крайне важна для заключения честных сделок и что фирма, обладающая положительной репутацией, будет стремиться защищать этот ценный актив, так как он указывает потенциальным партнерам на то, что данная фирма заслуживает доверия. Однако, если механизмы по созданию положительной деловой репутации действительно были бы столь эффективными, то масштаб специфических инвестиций увеличился бы в несколько раз, а потребности в особых гарантиях не существовало. 

Сноски

[1] 

 В списке отраслей, характеризующихся генерированием и применением на практике идей формирования специфических активов и  управления этими активами, автомобильная индустрия, безусловно, занимала лидирующее положение (Shelanski и Klein 1995). Ранние исследования в области экономической теории трансакционных издержек (Monteverde и Teece 1982, Klein et al. 1978) рассматривали примеры из автомобильной индустрии, которая известна своей богатой, сложной и разветвленной структурой производственных функций и потребностей, а также разнообразием  организационных форм. Современные исследования в области стратегического менеджмента так же довольно часто отталкиваются от иллюстративных примеров из отрасли автомобильного производства, так как данной индустрии присущ высокий уровень инновационных разработок в глобальном масштабе, равно как и удивительная открытость компаний с точки зрения возможности проведения научных полевых исследований отрасли (см. Nishiguchi 1994, Dyer 1996, Bensaou и Venkatraman 1995). Продолжая данную традицию научных исследований в области стратегического менеджмента, мы так же рассматриваем примеры, почерпнутые  из автомобильной промышленности, хотя результаты нашего исследования могут быть в равной степени применены и для анализа других отраслей.    

[2] Если положения теории трансакционных издержек верны, то, принимая во внимание факт наличия ограничений на выборку в рамках исследования, можно сказать, что для взаимоотношений между двумя сторонами не будет характерен чрезвычайно высокий уровень специфичности активов. Тем не менее, как подчеркивают исследователи Стаки И Уайт (Stuckey и White, 1993), а также Омаэ (Ohmae, 1989) в контексте автомобильной промышленности может существовать достаточно высокий уровень специфичности активов без явного присутствия в отрасли вертикально-интегрированных компаний. Для автомобильной индустрии, как и для многих других отраслей, характерна возрастающая тенденция применения аутсорсинга, в том числе, в функциональных сферах, которые ранее были интегрированы в общую производственную систему. Данное стремление позволяет выявить достаточно высокую степень специфичности активов во взаимоотношениях между промышленными покупателями и поставщиками. Тем не менее, в изучения данных направлений может столкнуться с  ограниченной выборкой исследуемых компаний, так как специфические инвестиции в большей степени осуществляются в филиалах автомобильных производителей, что не выходит за рамки настоящего исследования.         

[3] Мы благодарим участника (имя которого останется в секрете) нашего исследования за то, что он обратил внимание на данный аспект.

[4] Вероятно, может возникнуть предположение, что в соответствии с гипотезой 9 (которая говорит о том, что покупатели на промышленных рынках увеличивают специфические инвестиции в поставщиков при условии более длительных взаимоотношений) правомерно считать, что промышленные покупатели, прежде чем инвестировать во взаимоотношения с определенным поставщиком, узнают, какие поставщики безусловно заслуживают доверие. Однако, как отмечают Барней и Хансен (Barney и Hansen, 1994), может существовать слабая форма проявления того, заслуживает ли сторона доверия (когда трансакции обезличены, а у поставщика отсутствует возможность обмануть покупателя) и средняя форма данного проявления (когда поставщик предполагает, что обман покупателя может привести к проблеме невыплат). Более длительные взаимоотношения между компаниями могут развиваться по сценарию слабой и средней форм, что, тем не менее, не раскрывает в должной мере того, заслуживает ли поставщик доверие. Иными словами, ориентируясь только лишь на длительность взаимоотношений, вряд ли правомерно судить о том, является ли данный поставщик подходящей кандидатурой для данной компании.

5 Частично данные результаты являются объяснением неизбежно возникающего пересечения между различными отдельными трансакциями. В нашем исследовании респонедентов просили рассказать об отношениях по поводу того компонента, за который они непосредственно отвечали. Тем не менее, исходя из полученных ответов, можно сделать вывод о том, что некоторые инвестиции, в частности, инвестиции в развитие специфических знаний, связанных с поставщиком, может возникнуть контекст взаимного пересечения различных трансакций по разным компонентам. И в этой связи, сами отношения будут привязаны к более широкому спектру совместной деятельности. Хотя, возможно, подобная ситуация вполне реальна, мы считаем, что она носит ограниченный характер в контексте достаточно отстраненной (с точки зрения того, что  поставщики и покупатели стремятся к независимости) природы автомобильной индустрии.     

Литература

Alchian, A.A., H. Dernzets. 1972. Production, information costs, and economic organization, American Economic Review. 62 (5) 777-795.

Aldrich, H.E. 1979. Organizations and Environments. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, HJ.

Anderson, E. 1996. Transaction cost analysis and marketing. John Groenwegen, ed. Transaction Cost Economics and Beyond. Kluwer Publishing, London. 65-84.

–––, B.Weitz. 1992. The use of pledges o build and sustain commitment in distribution channel. J. Marketing Research. 24 (February). 18-34.         

–––, –––.1989. Determinants of continuity in conventional channel dyads. Marketing Science. 8 (Fall). 310-323.

Aoki, M. 1990. Toward an economic model of the Japanese firm. J. Economic Literature 28 (March), 1-27. 

Arkers, H., C. Blumer. 1985. The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Process. 35. 124-140.

Astley, W. G., R.A. Brahm. 1989. Organizational design for postindustrial strategies: The role of interorganizational collaboration. C.C. Snow, ed.  Strategy, Organization Design and Human Resources Management. JAI Press, London. 233-270. 

Balakrishnan, S. B., B. Wernerfelt. 1986. Technical change, competition and vertical integration. Strategic Management J. 7 (2) 347-359.   

Barber, B. 1983. The Logic and Limits of Trust.  Rutgers University Press, New Brunswick, NJ.

Barney, J. B., M. H. Hansen. 1994. Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strategic Management J. 15 (1). 175-190.  

Bensaou, M., N. Venkatraman. 1995. Configuration of interorganozational relationships: A comparison between U.S. and Japanese Automakers. Management Science. 41 (9). 1471-1492. 

Berg J.E., J.W. Dickhaut, C. Kanodia. 1995. Trust, reciprocity, and social history. Games and Economic Bahevior. 10 (1). 59-77.  

Bergh, D.D., M.W. Lawless. 1998. Portfolio restructuring and limits to hierarchical governance: The effects of environmental uncertainty and diversification strategy. Organizational Science. 9 (January-February). 87-102.  

Borys, B., D. T. Jemison. 1989. Hybrid arrangements as strategic alliances: Theoretical issues in organizational combinations. Academy Management Review. 14 (2). 234-249. 

Campbell, D. T. 1955. The informant in quantitative research. Amer. J. Soc. 60 (1). 339-342.

Clarck, K.B. 1989. Porject scope and project performance: The effect of parts strategy and supplier involvement on product development. Management Science. 35 (October). 1247-1263.  

Contractor, F. J., P. Lorange. 1988. Cooperative Strategies in International Business. Lexitgton Books, Lexitgton, MA. 

Crocker, K. J., S. E. Masten. 1996. Regulation and administered contracts revisited: Lessons from transaction-cost economics for public utility regulation. J. Regulatory Econom. 9 (1). 5-39.  

–––, K. J. Reynolds. 1993. The efficiency of incomplete contracts: An empirical analysis of Air Force engine procurement. Rand J. Econom. 24 (Spring) 126-146.

Cyert, R.M., J. J. Moarch. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Deutsch, M. 1960. The effect of motivational orientation upon trust and suspicion. Human Realtions. 13. 459-482. 

Dore, R. 1983. Goodwill and the spirit of market capitalism. British J. Soc. 34. 459-482.

Duncan, R. B.1972. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Admin. Sci. Quart. 17. 313-327.  

Dyer, J.H. 1996. Does governance matter? Keiretsu alliances and asset specificity as sources of Japanese competitive advantage. Organizational Science. 7 (6). 649-666.

–––, D.S. Cho, W. Chu. 1998. Strategic supplier segmentation: The next “best practice” in supply chain management. California Management Review. 40 (Winter). 57-76.

–––, H. Singh. 1998. The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantge. Academy Management Review. 23 (4). 660-679. 

Emerson, R. M. 1962. Power-dependence relations. Amer. Soc. Rev. 27 (Febraury). 31-41.

Fein, A.J. E. Andesron. 1997. Patterns of credible commitments: Territory and brand selectivity in industrial distribution channels. J. Marketing. 61 (April). 19-34.  

Fox F., B. M. Staw. 1979. The trapped administrator: Effects of insecurity and policy resistance upon commitment to a course of action. Admin. Sci. Quart. 24. 449-471. 

Frances, J., E. Garnsey. 1996. Supermarkets and suppliers in the United Kingdom: System integration, information and control. Accounting, Organ. And Soc. 22 (6). 591-610.

Fukuyama, F. 1995. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. The Free Press, New York.  

Galbraith, J. R. 1973. Designing Complex Organizations. Addison-Westley, Reading, MA.

Gambetta, D. ed. 1990. Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. Basil Blackwell Ltd., Cambridge. 

Garud, R., A. Kumarasawamy. 1993. Changing competitive dynamics in network industries: An exploration of Sun Microsystems open system strategy. Strategic Management J. 14. 351-369. 

Ghemawat, P. 1991. Commitment: The Dynamic of Strategy. The Free Press, New York.

Granovetter, M. 1985. Economic action and social structure: The problem of embeddedness. Amer. J. Soc. 91 (3). 481-510.  

Gulati, R. 1998. Alliances and networks. Strategic Management J. 19 (1). 293-317.

Hagedoom, J. 1995. A note on international market leaders and networks of strategic technology partnering. Strategic Management J. 16. 241-250.

Hall R. H. 1962. Intraorganizational structural variation: Application of the bureaucratic model. Admin. Sci. Quart. 7. 295-308.

Hamel, G., Y.L. Doz, C.K. Prahalad. 1989. Collaborate with your competitors – and win. Harvard Business Review. 65 (1). 133-139.

Harrigan, K. 1983. Strategies for Vertical Integration. Lexington Books, Lexington, MA. 

Heide, J.B., G. John. 1990. Alliances in industrial purchasing: the determinants of joint action in buyer-supplier relationships. J. Marketing Res. 27 (19). 24-36.

–––, –––. 1998. The role of dependence balancing in safeguarding transaction-specific assets in conventional channels. J. Marketing. 52 (1). 20-35. 

–––, A.S. Miner. 1992. The shadow of the future: Effects of anticipated interaction and frequency of contract on buyer-seller cooperation. Acad. Management J. 35 (2). 265-291.

–––, A.M. Weiss. 1995. Vendor consideration and switching behavior for buyers in high-technology markets. J. Marketing. 59 (July). 30-43. 

Helper, S.R., M. Sako. 1995. Supplier relations in Japan and the United States: Are they converging? Sloan Management Rev. (Spring). 77-84. 

Hergert, M.,D. Morris. 1988. Trends in international collaborative agreements. in F.J. Contractor, P. Lorange, eds. Cooperative Strategies in International Business. Lexington Books, Lexington, MA.  

Herrigel, G. 1993. Large firms, small firms, and the governance of flexible specialization: the case of Baden Wüttember and socialized risk. Bruce Kogut, ed. Country Competitiveness. Oxford University Press, New York.

Hladik, K.J. 1985. International Joint Ventures: An Economic Analysis of U.S-Foreign Business Partnerships. Lexington Books, Lexington, MA.

Kalwani, M., N. Narayandas. 1995. Long-term manufacturer-supplier relationships: Do they pay off for supplier firms? J. Marketing. 59 (January). 1-16. 

Klein, B. 1996. Why hold-ups occur: The self-enforcing range of contractual relationships. Econom. Inquiry. 34 (July). 444-463.

––– 1995. The economics of franchise contracts. J. Corportae Finance. 10 (2). 9-37.

–––, R.G. Crawford, A.A. Alchian. 1978. Vertical integration, appropriable rents, and the competitive contracting process. J. Law and Econom. 21 (October). 297-326.

–––, K.M. Murphy. 1997. Vertical integration as a self-enforcing contractual agreement. Amer. Econom. Rev. 87 (May). 415-420. 

Lazerson, M. 1995. A new phoenix?: Modern putting-out in the Modena knitwear industry. Adminis. Sci. Quart. 40. 34059. 

Levinger, G. 1980. Towards the analysis of close relationships. J. Experiment. Soc. Psychol. 16 (November). 510-544.

March, J., H. Simon. 1958. Organizations. John Wiley & Sons, New York.

Mariotti, S., G. C. Cainarca. 1986. The evolution of transaction governance in the textile-clothing industry. J. Econom. Behavior and Organ. 7. 354-374.

Masten, S.E. 1996. Empirical research in transaction cost economics: Challenges, progress, directions. J. Groenewegen, ed. Transaction Cost Economics. Kluwer Academic Publishers, Boston. 43-64. 

–––, J. W. Meehan, Jr., E.A. Snyder. 1989. Vertical integration in the U.S. auto industry. J. Econom. Behavior and Organ. 12. 265-273.

McIvor, R. T., P. K. Humphyrs, W. E. McAleer. 1998. European car makers and their suppliers: Changes at the interface. European Bus. Rev. 98 (2). 87-99.

Mohr, L. B. 1971. Organizational technology and organizational structure. Admin. Sci. Quart. 16. 444-459.

Monteverde, K., D. J. Teece. 1982. Supplier switching costs and vertical integration in the automobile industry. Bell J. Econom. 13 (1). 206-213.

Nakamoto, M. 1997. Brakes on at Toyota. Financial Times (February 7). 3.

Nishiguchi, T., A. Baudet. 1998. The Toyota group and the Asian fire. Sloan Management Rev. 40 (1). 49-59.

Nishiguchi, T., J. Brookfield. 1997. The evolution of Japanese subcontracting. Sloan Management Rev. (Fall). 89-101. 

Nohria, N., R.G. Eccles. 1992. Networks and Organizations: Structure, Form and Action. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Noordweier T.G., G. John, J. R. Nevin. 1990. Performance outcomes of purchasing arrangements in industrial buyer-vendor relationships. J. Marketing (October). 80-93.

Nunnally, J.C. 1978. Psychometric Theory, 2nd ed. McGraw-Hill, New York.

Ohmae, K. 1998. The global logic of strategic alliances. Harvard Bus. Rev. 49 (March-April). 143-154. 

Parkhe, A. 1991. Interfirm diversity, organizational learning and longevity in global strategic alliances. J. Internat. Bus. Stud. 22. 579-601.

Payne, J. 1976. Task complexity and contingent processing in decision making: An information search and protocol analysis. Organ. Behavior and Human Performance 16 (August). 366-387.

Perry, M.K.1989. Vertical integration. R. Schmalansee, R.D. Willing, eds. Handbook of Industrial Organization. vol 1. North-Holland, Amsterdam. 183-226.

Pfaffmann, E. 1998. How does a product influence the borders of the firm? A competence-based theory of vertical integration and cooperation. Paper presented for the DRUID Summer Conference on Competence, Governance and Entrepreneurship Copenhagen, June 9-11, 1998.

Pirringm S.C. 1993. Contracting practices in bulk shipping markets: A transactions cost explanation. J. Law, Econom. and Organ. 36 (October). 937-976.  

Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York.  

–––, M.B. Fuller. 1986. Coalitions and global strategy. M.E. Porter, ed. Competition in Global Industries. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Powell, W. 1990. Neither market nor hierarchy: Network forms of organization. Res. in Organ. Behavior. 12. 295-336.

Prahalad, C.K., G. Hamel. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Bus. Rev. (May-June). 79-91.

Pugh, D.S., D.J. Hickson, C.R. Hinnings, C. Turner. 1969. The context of organization structures. Admin. Sci. Quart. 14. 61-77. 

Quinn, J.B., F.G. Hilmer. 1994. Strategic outsourcing. Sloan Management Rev. 20 (Summer). 43-55.  

Richardson, J. 1996. Vertical integration and rapid response in fashion apparel. Organ. Sci. 7 (July-August). 400-412.

Rindfliesch, A., J. Heide. 1997. Transaction cost analysis: Past, present, and future implications. J. Marketing. 61 (October). 30-54. 

Ring, P.S., A.H. Van de Ven. 1994. Developmental processes of cooperative interorganizational relationships. Acad. Management Rev. 19 (1). 90-118.

Sanchez, R., J.T. Mahoney. 1996. Modularity, flexibility and knowledge management in product and organization design. Strategic Management J. 17. (Winter Special Issue). 63-76.

Saxenian, A. 1994. Regional Advantage. Harvard University Press, Cambridge, MA. 

––– 1990. Regional networks and the resurgence of Silicon Valley. California Management Review. 33 (1). 89-112. 

Schelling, T.C. 1960. The Strategy of Conflict. Oxford University Press, London.

Scherer, F. M., D. Ross. 1990. Industrial Market Structure and Economic Performance. Houghton Mifflin, Boston.

Schonberger, R.J. 1996. World Class Manufacturing: The Next Decade. The Free Press, New York.

–––. 1986. World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. The Free Press, New York. 

Shelanski, H.A., P.G. Klein. 1995. Empirical research in transaction cost analysis: A review and assessment. J. Law, Econom. and Organ. 11 (October). 335-361.

Smith, K.G., S.J. Carroll, S.J. Ashford. 1995. Intra- and interorganozational cooperation: Toward a research agenda. Acad. Management J. 38 (1). 7-23.

Smitka, M.J. 1991. Competitive Ties: Subcontracting in the Japanese Automotive Industry. Columbia University Press, New York.  

Snow, C.C., Miles, R.E., H.J. Colerman, Jr. 1992. Managing 21st century network organizations. Organ. Dynamics (Winter). 5-20.

Spekman, R.E. 1988. Strategic supplier selection: Understanding long-term buyer relationships. Bus. Horizons. 31 (4). 75-81.

Staw, B.M. 1981. The escalation of commitment to a course of action. Acad. Management Rev. 6. 577-587.

––– 1976. Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organ. Behavior and Human Performance. 16. 27-44.

–––, J. Ross. 1987. Understanding escalation situations: Antecedents, prototypes, and solutions. B.M. Staw, L.L. Cummings, eds. Res. Organ. Behavior. 9. 39-78.

Storper, M. 1989. The transition to flexible specialization in the U.S. film industry. Cambridge J. Econom. 13 (2). 273-305.

Stuckey, J., D. White. 1993. When and when not to vertically integrate. Sloan Management Rev. 23 (Spring). 71-83.

Stump, R.L. J.B. Heide. 1996. Controlling supplier opportunism in industrial relationships. J. Marketing Res. 33 (November). 431-441.

Sydow, J., A. Windeler. 1998. Organizing and evaluating inter-firm networks – A structurationist perspective on network processes and effectiveness. Organ. Sci. 9 (2). 265-284.

Thompson, J.D. 1967. Organizations in Action. McGraw-Hill, New York.

Tushman, M.L. P. Anderson. 1986. Technological discontinuities and organizational environments. Admin. Sci. Quart. 31 (September). 439-465.

Ulrich, K. 1995. The role of product architecture in the manufacturing firm. Res. Policy. 24. 419-440.

Van de Ven, A.H., A.L. Delbecq. 1974. A task contingent model of work unit structure. Admin. Sci. Quart. 19. 183-197.

–––, –––, R.J. Koenig. 1976. Determinants of coordination modes within organizations. Amer. Sociological Rev. 41. 183-197.

Venkatraman, N., J.H. Grant. 1986. Construct measurement in strategy research: A critique and proposal. Acad. Management Rev. 11. 71-86. 

Walker, G.. D. Weber. 1987. Supplier competition, uncertainty, and make-pr-buy decisions. Acad. Management J. 30 (3). 589-596. 

–––, –––. 1984. A transaction cost approach to make-or-buy decisions. J.Econom. Behavior and Organ. 23. 287-302.

Williamson, O.E. 1996. The Mechanisms of Governance, New York: Oxford University Press.

–––. 1993. Calculativeness, trust, and economic organization. J. Law and Econom. 36 (April). 453-486.

–––. 1991a.  Economic institutions: Spontaneous and intentional governance. J. Law and Econom. Organ. 7 (Spring). 159-187. 

–––. 1991b. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Admin. Sci. Quart. 36 (June). 269-296.

–––. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press, New York.

–––. 1983. Credible commitments: Using hostages to support exchange. Amer. Econom. Rev. (September). 519-540.

–––. 1979. Transaction cost economics: The governance of contractual relations. J. Law and Econom. 22. 233-263.

–––. 1975. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. The Free Press, New York.

Womack, J.P., T.D. Jones, D.Ross. 1990. The Machine that Changed the World. Maxwell MacMillan International, New York.

Zucker, L.G. 1986. The production of trust: Institutional sources of economic structure. B.M. Staw, L.L. Cummings, eds. Research in Organizational Behavior. JAI Press, Greenwich, CT. 8. 

[5]1.2 Р а з в и т и е   с и с т е м н о г о   п о д х о д а   к 
     у п р а в л
е н и ю  к а ч е с т в о м   п р о д у к ц и и
     з а   р у б е ж о м
В настоящее время наиболее
передовой опыт в области качества продукции и применении системного подхода в
УКП накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. При этом разработаны
различные модели систем УКП. Наибольший интерес представляют модели Фейгенбаума
, Эттингера-Ситтига и Джурана.
Каждую систему можно
представить графически:
- модель Фейгенбаума - это треугольник,
с разделёнными боковыми сторонами на пять частей горизонтальными линиями; а
каждая часть, в свою очередь, подразделяется вертикальными линиями, что
образует в общей сложности во всех пяти частях 17 функций (участков), в основу
которых практически положен только контроль качества продукции;
- модель Эттингера-Ситтига,
разработанная специалистами Европейской организации по контролюкачества (ЕОКК),
графически изображается кругом, разделённым на секторы. Каждый сектор-это
определённый этап работы. Эта модель уже учитывает и влияние спроса на качество
продукции, а также предусматривает изучение рынков сбыта;
- модель Джурана - это
восходящая спираль, а не замкнутый треугольник или круг. Спираль более полно
отображает этапы непрерывного формирования и улучшения качества продукции. В
неё включены две предыдущие модели, предусмотрено также постоянное изучение спроса
на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества, что обусловливает
полную ориентацию производства на требования потребителей и рынок сбыта
/32,с.23/.
На их основе детально
разработаны системы управления и обеспечения качества продукции, в частности, в
Японии и США.
В Японии, как и повсюду,
вначале, работы в области качествапродукции развёртывались по более широкому
использованию методов контроля качества продукции. Особое место в начальный
период стали занимать статистические методы контроля.
В конце 50-х годов в Японии
повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль
качества, предусматривающий проведение контроля со стороны всех работников
фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.
С этого момента начало
проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества.
В дальнейшем система обучения превратилась, по существу, в непрерывную и
постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю
и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по
обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции, в полной
мере японскими специалистами учитывались и учитываются: специфика продукцииб
традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые
взаимоотношения...
В начале  60-х годов, когда в Японии были приняты
Законы, предоставляющие льготные условия для производителей экспортируемых
товаров, усилия экспортёров уже были направлены на достижение качества
продукции общемирового уровня.
Обобщая опыт Японии по
управлению качеством продукции к основным его особенностям на настоящий период
времени можно отнести следующие /6,с.201/:
1. Многолетнее,
последовательное и целеустремлённое решение проблем качества на основе всего
передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой
области.
2. Воспитание уважительного
отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.
3. Участие всех подразделений
и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции. Широкими
исследованиями установлено, что лишь 15-20 % 
проблем, cвязанных с качеством, возникает по вине непосредственных
исполнителей и рабочих, а 80-85% - это следствие несовершенства системы
управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее
руководство.
4. Непрерывное систематическое
обучение кадров вопросам обеспечения и УКП , что даёт высокий уровень
подготовки в этой области всех работников фирмы.
5. Эффективное
функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла
продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества,
в которых участвуют около 10 миллионов человек.
6. Использование развитой
системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и УКП.
7. Широкое использование при
обеспечении и УКП передовых методов контроля качества, включая статистические
методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.
8. Разработка и реализация
глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных
планов поих выполнению.
9. Наличие в сфере
производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7
лет).
10. Наличие исключительно
развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения
добросовестного труда.
11. Сильное влияние со стороны
государства на принципиальные направления повышения и обеспечения качества
продукции.
В США задачи повышения
качества продукции рассматриваются как первоочередные. При этом большая часть
воздействий по УКП носит ,в основном, техническую и организационную
направленность. Обеспечение качества осуществляет специализированный отдел
управления качеством. Крайне серьёзное внимание в американских фирмах уделяют
контролю качества продукции, который охватывает все стадии жизненного цикла
продукции. При проведении такого контроля наиболее важными его сторонами
являются:
- привлечение к выполнению
функций контроля качества продукции самого широкого круга исполнителей;
- выполнение наиболее важных
операций по контролю качестваспециализированными службами.
При УКП службы активно изучают
и анализируют издержки и затраты на обеспечение производствакачественной
продукции. И , не довольствуясь достигнутым уровнем качества продукции,
американские фирмы расходуют в среднем 3-5% сумм реализациипродукции на
повышение её качества /10,c.15/.
Руководители фирм уделяют не
менее 50% своего рабочего времени вопросам качества.
Одним из распространённых
методов обеспечения качества продукции в американских фирмах , также, как ив
Японии , является метод статистического контроля качества. Для его реализации
используются технические средства, автоматически осуществляющие сбор, накопление,
обработку данных и выдачу результатов применения статистического метода
Большую значимость в УКП имеют
вопросы изучения и прогнозирования потребностей потребителей и спроса на
продукцию. Поэтому фирмы уделяют этому вопросу чрезвычайно большое внимание ,
улучшая в соответствии с требованиями рынка не только технические показатели
качества продукции, но и экономичность.
При выпуске продукции с
дефектами, в США наступает довольно строгая ответственность изготовителей, что
сказывается на значительном сокращении выпуска дефектной продукции и на
улучшении деятельности в области гарантийного обслуживания и сервиса.
КС УКП на фирмах США - это
эффективно структурированная и хорошо отлаженная программа, направленная на
внедрение комплекса мероприятий по схеме “человек - машина - информация”,
обеспечивающих качество продукции, фактически отвечающее требованиям потребителя,
и снижение расходов на качество, осуществлённых фирмой. Современные
американские системы УКП обеспечивают не только взаимодействие всех служб, но и
полное удовлетворение запросов потребителя в отношении качества, а также
снижение расходов на его достижение и экономичное расходование всех видов
ресурсов.
В систему УКП входят следующие
подсистемы:
- оценка опытного
производства;
- планирование качества
продукции и производственного процесса;
- контроль , оценка и
планирование качества поставляемого материала;
- получение обратной
информации о качестве продукции;
- оценка качества продукции и
производственного процесса и их контроль;
- определение аппаратуры,
позволяющей получить информацию о качестве продукции;
- обучение методам обеспечения
качества, ориентация и повышение квалификации персонала;
- гарантийное обслуживание;
- руководство работами в
области качества продукции;
- проведение специальных
исследований в области качества продукции.
Международная организация по
стандартизации (ИСО), взяв за основу имеющиес стандарты и руководящие документы
на системы обеспечения качества и дополнив их требованиями потребителей,
разработала и утвердила Советом ИСО серию международных стандартов по УКП ,
устанавливающих требования к системам обеспечения качества продукции. В этих
стандартах, по существу, обобщён и сконцентрирован весь опыт передовых в
области управления качеством продукции стран , накопленный в последние
десятилетия. Международные стандарты взаимосвязаны между собой (рис. 1)
/32,с.27/.