Оплата праці персоналу як основний мотиваційний механізм

 

Кажучи про те, що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. [11, с.267]

 

Яким же чином організувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Яку методику використовувати? Для сучасної економіки більшою  мірою підходять системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках  і розподілі доходів. Суть гнучкої  системи оплати праці "Участь в  прибутках" в тому, що за рахунок  заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з якого  працівники отримують регулярні  виплати. Розмір виплат залежить від  рівня прибутку, загальних результатів  виробничої і комерційної діяльності підприємств. У багатьох випадках система  передбачає виплату всій або частини  у вигляді акцій. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за досягнення конкретних результатів  виробничої діяльності підприємства. Нараховуються премії пропорційно  заробітній платі кожного з урахуванням  особистих і трудових характеристик  виконавця: виробничий стаж, відсутність  запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібне Але ця система володіє  поряд недоліків:

 

1) розмір отримуваною компанією  прибутку, отже, величина премій  залежить від безлічі зовнішніх  чинників, які, часто не залежать  безпосередньо від працівників  компанії;

 

2) для працівників крупних  компаній часто важко оцінити,  який вплив вони зробили своєю  роботою на величину прибутку. [12, с.136]

 

При використанні цієї системи  необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від ринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості не завжди є якнайкращою основою для  збільшення зарплати. Система має  на увазі також участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму  діє безліч зовнішніх, непіддатливих  контролю, чинників.

 

Система розподілу доходів  передбачає, що преміальні виплати  залежать від таких показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи. В результаті працівник  може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами своєї роботи і  величиною прибутку.

 

Перша система робить позитивний вплив на залучення працівників  і скорочення текучості кадрів, а  друга більшою мірою впливає  на стимулювання підвищення продуктивності, якості, скорочення витрат. Необхідно  відзначити, різну значущість мотиваційних чинників персоналу залежно від  статево-вікової ознаки і статусу  в організації. Так чоловіки, як правило  «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшості працюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов'язані переважно з потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій  ефективності на робочому місці. Найбільш актуальними потребами більшості  жінок є матеріальні і соціальні  потреби, які вимушують їх до роботи.

 

Для молодих людей важлива  можливість кар'єрного зростання, престиж  роботи, з віком же стимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництва організацій  важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотримання Трудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати, наявність  премій, бонуси. [22, с.171]

 

Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність  мотивуючих чинників, тільки тоді система  мотивації персоналу буде ефективною і сприяючою досягненню цілей  організації.

 

 

1.5 Зарубіжний досвід мотивації  персоналу

 

 

Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними  ученими, підходи до мотивації праці  в Україні і за кордоном сильно різняться. Найбільш значні успіхи в  управлінні мотивацією праці і персоналом фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналіз мотиваційних підходів в цих країнах.

 

Японська концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло поняття японського дива – тих блискавичних змін, які  відбулися в японській економіці  за порівняно невеликий період часу.

 

У найспрощенішому вигляді  цей підхід можна представити  таким чином, що Японія досягла успіхів  в економічних перетвореннях  завдяки трьом принципам: довічне  наймання персоналу, система старшинства  при визначенні заробітної плати  і службових підвищень і внутрішньофірмові  профспілки. Вважається, що завдяки  цим принципам Японія володіє  більшою мірою трудоотдачи, втрачає  менше часу в різного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати  нові технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в цілому проводить  більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонні конкуренти.

 

Особливий інтерес в світі  до цієї системи трудообеспечения виявляється  тому, що від практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так  і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з одним  в процесі виробництва, що істотно  впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або  відсутність консенсусу не тільки між  працівниками і працедавцями, але  і в самому колективі. У разі відсутності  згоди в колективі фірми або  підприємства продуктивність праці  може і не впасти, оскільки фірми  пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу  відношення до праці і задоволеність  їм з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливої  обстановки. [20, с.106]

 

Саме японські методи управління прийнято рахувати одній з найважливіших  складових японського економічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала  практично бездоганно в період швидкого підйому економіки, а потім під  час сповільненого зростання, викликаючи пильний інтерес з боку конкурентів.

 

У США і країнах Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в  системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні  особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує ще ряд методів.

 

У Японії переважає групова  психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма, «бажане» як форма  відносин не розділяє, а об'єднує  індивідів з групою: індивідуальне  і групове нероз`єдні.

 

Японці тягнуться до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі  групові відносини. Вони проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких  груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві. Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі, відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття, привели  до того, що японці не можуть вирватися  за межі власного характеру і своєї  групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологія самостійного мислення і поведінки не розвинулася  в Японії. Японська особа є різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що оформилася в умовах культури, що розвинулася  з культури племен, що займалися  розведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців не володіє стійкістю  і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій індивідуальності окремої людини. Група  по своєму характеру часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого  дитинства кожного японця. [5, с.94]

 

На японських підприємствах  функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік  і більш. Найбільш оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій  групі забезпечується контактність учасників і їх взаємодія при  виконанні трудових операцій. Дух  змагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, що підривають єдність групи. А ось суперництво  між групами всемірно стимулюється. Японці вважають, що в умовах групового  суперництва зростають і зміцнюються  всі групові чесноти, а головне  – солідарність групи.

 

В результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає  відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи  сприймається її членами як щось близьке  кожному. Завдання групи, витікаючі  із загальних завдань фірми, стають для членів групи своїми.

 

Молоді працівники, потрапляючи  у фірмі в жорстку систему  направленого виховання, у відносно короткого терміну набувають  всі потрібні якості для групової роботи.

 

Таким чином, у японських  працівників дуже сильна потреба  в причетності, і саме методи, що підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують високу мотивацію до праці. Поняття  «Корпоративний дух», введене в науковий обіг німецьким теоретиком військового  мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIX століття, сьогодні означає  відданість ідеалам організації, відданість їй самій, тобто щонайпотужніший метод мотивації, що склався десятиліттями.

 

Велику увагу адміністрація  японських фірм приділяє заходам  по встановленню довірчих відносин з  персоналом. Довіру породжує у відповідь  довіра.

 

У результаті більшість японських  працівників, залучених до ідеалів  фірми, проникаються переконанням, що вони господарі виробництва і  їх думка грає важливу роль в ухваленні  рішень у фірмі. Звичайно, насправді  це ілюзія, яку створити не так вже  важко. Для її створення служить  ряд чинників, в зону дії яких працівники потрапляють з першого  дня перебування на фірмі.

 

По-перше, це адаптація. У  квітні кожного року випускники учбових  закладів поступають на роботу у фірми. Декілька місяців вони проходять  групову практику і підготовку за фахом по розробленою фірмою програмі, під час якої з'ясовуються схильності, здібності і бажання працівників, що знов поступили. Багато робочих і  службовці після надходження  на роботу живуть декілька років в  гуртожитках фірми, а сумісне  життя – це ще один чинник, ведучий  до розвитку корпоративного духу.

 

По-друге, просування по службі, ієрархічні перестроювання. У японських  фірмах постійно здійснюються перестроювання персоналу, в результаті яких працівник  піднімається на нову, вищий соціальний ступінь. Підвищення можуть бути незначними, але їх регулярність добре мотивує  людей, створюючи відчуття постійної  перспективи зростання.

 

По-третє, этнопсихологический  колорит фірми. Багато японських  фірм організовують за свій рахунок  різні спортивні заходи, всякого  роду вечори, сприяють організації  сімейних торжеств, весіллів, ювілеїв  і так далі.

 

Сучасні дослідники, як в  Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етап науково-технічного прогресу, що привів до змін характеру  праці, робить систему довічного  найму економічно все більш нерентабельною.

 

Для забезпечення її діяльності в нових умовах компанії проводять  наступні заходи:

 

1) інститут тимчасових  працівників, зайнятих неповний  робочий день, при цьому міняється  не рівень зайнятості, а рівень  заробітної плати;

 

2) гнучка заробітна плата  на внутрішньофірмовому ринку  зі своїм попитом і пропозицією,  ізольованому від зовнішнього  ринку робочої сили. В умовах  тривалої депресії при неможливості  звільнення робочі повинні бути  згодні до зменшення заробітної  плати і інших обмежень, інакше  фірма просто збанкрутить;

 

3) гранична диверсифікація  виробництва з метою збереження  зайнятості персоналу компанії  у разі структурних економічних  змін;

 

4) переклад працівників  в компании–субконтрактори і  інших компаніях;

 

5) підтримка завантаженості  підприємства шляхом регулювання  об'єму замовлень, фирмам–подрядчикам, що віддаються. Крупні корпорації, зменшуючи об'єм зовнішніх замовлень,  збільшують власне виробництво,  підтримуючи таким чином рівень  завантаження власного устаткування  і персоналу;

 

6) доходи корпорації у  разі збільшення чистого прибутку  йдуть не на збільшення виплат  дивідендів утримувачам акцій  корпорації, а накопичуються усередині  компанії для створення бар'єрів  на шляху майбутніх спадів  виробництва.[43]

 

Але все таки основним на сьогоднішній день чинником мотивації  праці є система довічного  найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тільки працівникам і підприємству, а  всьому японському суспільству в  цілому. Низький рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації в будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації легко управляти  їм з погляду зміцнення виробничих відносин.

 

Концепція людських ресурсів в американському менеджменті. У 70–е роки XX сторіччя в американському управлінні персоналом утвердилися поняття  «Управління людськими ресурсами» і «людські ресурси», замість «управління  персоналом» «персоналу».

 

Як основні відмінності  даних концепцій управлінь можна  відзначити визнання економічної доцільності  капіталовкладень, які пов'язані  із залученням робочої сили, навчанням, підвищення працездатності і продуктивності праці, а також створенням сприятливих  умов для виявлення професійних  якостей і здібностей працівників. [44]

 

Концепція людських ресурсів в американському менеджменті є  практичною, оскільки її виникнення є  результатом змін умов технічною, соціально-економічною  і виробничих сферах. У багатьох галузях вирішальним чинником конкурентоспроможності стали рівень її мотивації, забезпеченість кваліфікованою робочою силою, форми організації праці і інші особливості, що визначають ефективність використання персоналу. Одним з положень теорії людських ресурсів є поява оцінок і ціннісних категорій до персоналу. Сума доходу безпосередньо залежить від тривалості і ефективності, а також продуктивності праці кожного працівника.