Оплата праці персоналу як основний мотиваційний механізм

 

Якщо інтенсивність праці  на даному робочому місці відрізняється  від нормативної, то слід проводити  заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці, зокрема, зміні  норм праці.

 

Всі помилково встановлені  норми праці, виявлені в ході роботи по вдосконаленню нормування праці, повинні переглядатися в установленому  порядку.

 

Вплив системи матеріального  стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робочу поведінку  персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їх думку, оплата праці связанна з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої  групи, щоб вони не відчули себе обійденими і не почали б працювати гірше.

 

Система матеріального стимулювання ТОВ «Майстер плюс», окрім зарплати і премій (бонусів), може включати пенсійні накопичення, участь в прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку  або машини, оплату живлення або  проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тому подібне.

 

Розробка і впровадження справедливою і відповідною для  Тов «Майстер плюс» і для працівників  системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня  трудової мотивації персоналу і  зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

 

Для того, щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи пільги, що існують в  організації) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:

 

– виявлення через соціологічні опити чинників, що знижують задоволеність  працівників системою стимулювання праці, що діє в організації, і  практикою надання тих або  інших пільг, і ухвалення, у разі потреби, відповідних коректувальних мерів;

 

– краще інформування працівників  про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок і тому подібне), кому і за що вони даються;

 

– виявлення в ході особистих  контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті працівників, присудженні премій і розподілі  інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

 

– постійне відстежування  ситуації на ринку праці і рівня  оплати тих професійних груп, з  якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему  оплати їх праці.

 

Щоб преміальні співробітника  вважалися автоматично, необхідний зв'язок між документами, наприклад, по продажах і нарахуванням заробітної плати. Отже, необхідна єдина інформаційна система на підприємстві (наприклад, «1С:Управление виробничим підприємством 8») або взаємозв'язок декількох систем. Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем можна використовувати  продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може різними способами:

 

1) у «1С:Зарплата і Управлінні  Персоналом 8» вивантажуються вже  розраховані дані (по виручці  і тому подібне) з іншої програми  і нараховується заробітна плата  співробітникам. Цей варіант не  розкриває повністю всі можливості програми і допустимий, коли на підприємстві давно використовується інша інформаційна система (можливо, програмний продукт фірми «1С», дописаний або написаний з нуля);

 

2) у «1С:Зарплата і Управлінні  Персоналом 8» вивантажуються або  вносяться уручну показники, по  яких виконуються розрахунки.

 

У програмі «1С:Зарплата і  Управління Персоналом 8» існує вбудований механізм схем мотивацій. Це цілий блок, що дозволяє без особливих зусиль відобразити в системі практично  будь-яку схему мотивації. У цей  блок входять:

 

– універсальний набір  способів розрахунку (формул для розрахунку);

 

– довідник показників схем мотивації;

 

– план видів розрахунку, способів розрахунку і показників схем мотивації, що дозволяють створювати різноманітні комбінації;

 

– інтерфейс для покрокової розробки/зміни схем мотивації.

 

За допомогою цього  механізму управління мотивацією можна  формувати схеми оплати праці  з необмеженою кількістю заохочень  і стягнень, вводити лінійну і  нелінійну залежність розміру заохочення/стягнення  від результатів роботи, а також  вводити звичні назви для результатів  роботи.

 

Важливо відзначити, що в  програмі цей блок носить консультаційний  характер і нагадує менеджерові, що нараховує заробітну плату, про  рекомендованих співробітникам видах  нарахувань. Рішення ж ухвалює  сама людина, грунтуючись на раді програми. Тобто достатньо один раз набудувати і вносити зміни в схеми  мотивації, щоб в рази полегшити  роботу персоналу, що нараховує заробітну  плату. Схеми мотивації по робочих  місцях можуть створюватися відповідно до структури юридичних осіб підприємства або відповідно до структури центрів  відповідальності. Вибір цього варіанту формування схем доступний користувачеві. Крім того, підтримується можливість використання декількох схем мотивації, наприклад основної і тимчасових. Описана технологія дозволяє відображати  яскраву картину схем мотивації  на підприємстві. Крім того, вона дуже зручна для менеджерів по персоналу.

 

Використання на підприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, що витрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансових взаємин з працівниками, а також  зацікавити співробітника в результатах  його праці.

 

 

3.2 Вдосконалення соціально-психологічних  методів в управлінні

 

 

Соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити:

 

1) вдосконалення психологічного  клімату в колективі;

 

2) управління конфліктами.

 

Внесок в створення  сприятливого клімату – це оптимізація  роботи усередині компанії. Кожен  співробітник повинен знати, що, в  які терміни і для чого він  робить. Необхідний процес постійної  оптимізації структури, оптимізації  функціональних обов'язків під впливом  ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності  і нерозуміння сфери своєї  діяльності, її меж провокує внутрішню  напруженість в компанії. Правильно  прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

 

Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

 

Комфортний психологічний  клімат – це обстановка, коли всі  зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають  гострі розбіжності, в організації  існує атмосфера взаємодопомоги

 

Сприятливий психологічний  клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

 

Для організації нормального  психологічного клімату необхідна  дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але  це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

 

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную  форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

 

Дуже важлива умова  успішності стратегії стимулювання служить довірчість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних  секторах ринку, намічаних діях і  успішності їх реалізації.

 

Причинами виникнення кожного  конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна  оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту. Серед основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:

 

1) Невизначеність управління  і прийнятої технології. Це серйозний  привід для виникнення конфлікту.  Коли протягом одного дня, тижні  якісь управлінські рішення спочатку  ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо  негативна.

 

2) Багатоначальність. Коли  повноваження керівників перетинаються,  вони видають ті, що суперечать  один одному розпорядження, кожен  вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню  роботу співробітників.

 

3) Число підлеглих перевищує  максимальне. В цьому випадку  втрачається індивідуальне спілкування  і безпосередній контроль. Як  наслідок – знижуються дисципліна  і відповідальність.

 

4) Присутність «професійного»  підбурництва спокою – такій  категорії працівників, які завжди  і скрізь шукатимуть причини  для незадоволеності, обговорювати  це з іншими, насаджувати атмосферу  роздратування і дискомфорту.  Це так звані спровоковані  конфлікти.

 

Всі конфлікти незалежно  від причин їх виникнення і типів  мають загальні стадії розвитку. [19, с.120]

 

Передконфліктна стадія –  виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які  він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.

 

 

Конфліктна стадія – починається  з інциденту або приводу для  реакції конфліктуючих сторін. Потім  відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумувавши її кінцеву мету. Таким  чином, вони переходять до відкритих  дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо  пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам  конфлікту реально поглянути  на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.

 

Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення  конфлікту, сторони починають вести  діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе  завдання керівництва – змінити  не тільки настрои учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення. Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись  реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління  конфліктом», тобто організації  як самого процесу, так і конфліктуючих  сторін.

 

Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи  міжособового управління конфліктами.

 

Придушення конфлікту  примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення  конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої  тактики можливе при об'єктивно  високому рівні довіри і пошани керівника. Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, – це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін  думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту  – замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої  причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.

 

Свідома відмова від участі в конфлікті – з бажання  що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння  і заспокоєння кожній із сторін, але не приймаються ніяких рішучих  дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шлях вирішення будь-якого  конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.

 

Керівникові необхідно пам'ятати  про те, що застосування силових  форм вирішення конфлікту може привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «небачення» слабких  місць в роботі, або до створення  умов, ведучих до зниження якості і  продуктивності. Визнаючи неминучість  самого факту конфліктів, необхідно  підкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення. Головна  роль при вирішенні цих питань покладається на керівництво торгово-виставковим  залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональну відповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією, матеріалами  і інструментами, продумує структуру  горизонтальної і вертикальної влади  в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин в підрозділах, виявляючи передконфліктні  ситуації, призвідників конфліктів, проводить  індивідуальну роботу з ними.

 

Керівники повинні уміти  вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції  в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування»  колег. У профілактиці конфліктів необхідна  організованість, послідовність і  авторитетність керівництва, а також  гласність заходів, що проводяться.

 

Для вдосконалення системи  управління конфліктами можлива  участь керівництва і персоналу  в тренінгах, цілями якого є розуміння  конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною  ситуацією.