Совершенствование системы управления персоналом на примере МУП «Водоканал»

 

Организация труда  и заработной платы:

Нч= 0,12 + 0,0051Рпп + 0,0009Рс.                        (4)

 

где Нч- расчетная  численность управленческого персонала  по категориям, чел.;

        Рпп – среднегодовая численность  промышленно-производственного персонала,  чел.;

        Ро – численность основных  рабочих, чел.;

        Рс – численность рабочих-сдельщиков, чел.;

        Фа – стоимость активной части  основных производственных фондов, тыс.руб.

В ходе планирования численности персонала предприятия  определяют дополнительную потребность  в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности на планируемый период в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убытия работников предприятия «Водоканал» под влиянием естественных и социальных факторов.

    По данным анкетирования, проведенного работниками службы отдела кадров МУП «Водоканал», было выявлено, что основными причинами увольнения  работников предприятия являются:

-   низкая заработная плата;

-  неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

-  не стабильное положение работника на предприятии;

-  отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице.

    Для  того чтобы работник закрепился  на рабочем месте, можно предложить обратить внимание руководителя МУП «Водоканал» на некоторые нюансы данного вопроса.

   Во-первых, экономический аспект.

    Одним из основных способов уменьшить текучесть кадров является материальное стимулирование:

1.  Денежные.

    В  первую очередь это заработная  плата - компенсация трудового  вклада работников в деятельность предприятия. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выразить это с финансовой точки зрения, не причиняя  ущерба организации.

 Фонд материального  стимулирования, образуемый за счет  прибыли предприятия, позволит, прежде  всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к руководителям, так и к рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование  ФМП;

2.Распределение  ФМП по направлениям использования;

3.Распределение  ФМП по категориям работников;

4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит  главным образом от результатов  работы предприятия. Эта зависимость  является базой для создания действенной  материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы  роста производства;

2.От массы  прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих  норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

МП = Ф * (КП + Кр*Р),     (5)

где МП – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент  роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий  норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,      (6)

где П – прибыль  предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности).

Предлагается  устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке  положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение  ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное  поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение  по итогам работы за год;

3. Текущее премирование  табл. 3.2;

Таблица 3.2

Текущее премирование

Существующая  система премирования персонала	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную  помощь 4,3% ФМП	- материальная  помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения  по итогам работы за год  – 30-40%
Отсутствует	- единовременные  поощрения – 5%

 

После того, как  ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2.  Нематериальное  стимулирование.

    Улучшить положение специалиста можно, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов.

    Данные  методы не денежного стимулирования, которые ориентированы     на     решение     экономических     проблем     специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая его личные интересы.

    Во-вторых, психологический аспект.

    То, как  человек чувствует себя внутренне  на рабочем месте. Грамотный  руководитель должен донести  до каждого его необходимость и значимость в делах предприятия. МУП «Водоканал» работает не только благодаря основному производству, но так, же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие предприятия.

  Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Именно   психологические   барьеры   встают   на   пути   прогрессивных преобразований  в  МУП «Водоканал»,  которые породили  текучесть  кадров  и   нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя  конфликты  и  выполнение обязанностей с низкими показателями качества.

    Для  устранения этих  проблем  было  проведено  масштабное  исследование  кадровой политики, системы стимулирования  труда и стиля управления, а   также исследование  организационной   культуры   и   психологического   климата   в коллективе в МУП «Водоканал».

На основе полученных сведений удалось разработать  наиболее  приемлемые для  «МУП «Водоканал»»  рекомендации   в   области   совершенствования  системы управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:  организационные, формальные, психологические;

    Организационные   рекомендации,  связанные   с   построением организации и налаживанием  ее работы:

    - для  работников функциональных групп «МУП «Водоканал»»,  занятых запланированными видами работ,  будет  приемлема  гибкая  система   отпусков.  

В целях эффективного экономического стимулирования сотрудников предприятия «МУП «Водоканал»» необходимо грамотно разработать систему оплаты труда, в первую очередь необходимо провести оценку:

- внешней среды и понять, какова ваша фирма по отношению к конкурентам, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные культуры и так далее;

- внутренней среды и попытаться определить, каким образом будет изменяться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы и тому подобное.

После этого  проделать следующее:

-разделить фонд оплаты труда на две составляющие (первая, которая выплачивается за счет себестоимости, и вторая, которая выплачивается за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится на себестоимость;

- разделить весь персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие и так далее) и определить удельный вес каждой группы;

- определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее нормирование.

В данном случае было бы разумно говорить об оценке по достижении определенного результата:

-определить, производилась ли на предприятии МУП «Водоканал» аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;

- оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций;

- и главное, что необходимо сделать перед разработкой системы оплаты труда;

- оценить персонал предприятия.

Критерии оценки разные: это и возраст, и образование, и соотношение количества мужчин и женщин на предприятии, и другое.

Оценка персонала необходима по той простой причине, что незнание потенциала сотрудника часто ведет к его нулевой эффективности. Основными методами оценки являются:

-анкетирование;

- проведение собеседования, по результатам которого будут выявляться те или иные проблемы;

-социологический опрос;

- наблюдение;

- тестирование;

-экспертная оценка;

-создание "критического инцидента", в процессе которого выявляется поведение сотрудников в критической ситуации;

-деловая игра, в ходе которой может проводиться либо анализ знаний, либо, посредством "мозгового штурма", выявление генераторов, инициаторов и исполнителей;

-анализ действий в конкретной ситуации, в процессе которого проверяется способ решения поставленной задачи;

- и, наконец, программированный контроль, в ходе которого с помощью системы вопросов оцениваются интеллект, способности сотрудника и т.д.

После того как определены место и возможности всех сотрудников, необходимо переходить к формированию системы оплаты труда.  
Результатом проделанной работы будет то, что, сочетая сдельную, повременную и поощрительную оплаты, предприятие сможет привести свою систему к совершенству.

Системы, формы  и виды оплаты труда, как и любая  из систем современного предприятия  должна быть экономически обоснованной. В противном случае она теряет свою эффективность и не способствует развитию бизнеса, а подчас и наносит  ему значительный урон.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производств, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда.

Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении  норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5-10% месячного заработка.

В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система «оценки заслуг» предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы.

Факторы, по которым  оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.).

Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» нашла большое распространение в различных странах.

Цели коллектива МУП «Водоканал» складываются из целей каждого его участника, которые могут быть весьма разнообразны, за исключением одной - они пришли на это предприятие, чтобы получать доход от той деятельности, которой они профессионально занимаются, то есть они заинтересованы в работе на этом предприятии. Это очень важно, поскольку заинтересованность является единственным инструментом, позволяющим влиять на параметры труда.

До тех пор, пока работник заинтересован в работе на данном предприятии, его труд является качественным и наиболее эффективным. Таким образом, первую и важнейшую  задачу реформирования оплаты труда в МУП «Водоканал» можно сформулировать как «заинтересованность работника в конечных результатах деятельности предприятия».