Лекции по "Квалиметрии"

эффективности результатов внедрения, регулярное  сравнение  достигнутых

результатов с запланированными. Основная задача этого этапа заключается

в станартизации  нового решения  на  уровне  подразделения.  Непрерывное

улучшение   качества   может   быть   осуществлено   так    же,    если

руководствоваться циклом Деминга. Цикл Деминга известен по аббревиатуре

РDСА (планирование, выполнение, проверка, введение норм).

Этап  планирования  касается  определенной  конкретной  цели  и   плана

действий. На следующем этапе – выполнение  –  реализуем то,  что было

запланировано. Важная операция осуществляется на этапе  проверки,  т.е.

мы оцениваем  правильность и  эффективность  наших  действий,  сравнивая

полученные  результаты  с  предполагаемыми.  Этап  введения  норм  может

осуществляться по двум различным путям.  Если  что-то  неправильно,  то

небходимо повторить весь цикл РDСА. Если все  в порядке,  то  необходимо

зафиксировать экспериментальный результат.

Японцы  рассматривают процесс закрепления  достигнутого  результата  как

особо  важный  и  называют  его  SDCA.  Он  направлен  на  стабилизацию

достижений  после очередного нововведения. 
 

[pic] 
 
 

Джуран  утверждает, что для достижения  полезного  улучшения  необходимы

следующие условия : оно должно быть спланировано, проводиться проект за

проектом,  фаза  нововведения  должна  заканчиваться  фазой   удержания

достигнутых результатов, чтобы закрепить новый  уровень и  предотвратить

регрессию.

Непрерывное движение схоже с движением  по  лестнице  :  каждый  шаг  –

ступенька к снижению несоответствия. За ним следует горизонтальная фаза

стабилизации.

РDСА круг Деминга представляет процесс улучшения, а круг SDCA – процесс

стабилизации. 

3. Экономическая  эффективность улучшения качества  продукции. 

Эффективность – универсальная общенаучная  категория.  Она  используется

для определения (сравнения оценки соотношения) результатов  деятельности,

будь  то сфера производства, научных исследований, экономическая  и  т.д.

Категорию  эффективности  качества  следует  понимать  в  двух   взаимно

дополняющих аспектах : общеметодологическом и конкретно экономическом.

В  первом  аспекте  эффективность  выступает,  как  общая  социально   –

экономическая  эффективность,  а  качество,  как  категория   науки   об

управлении  качеством.  Каждая  из  этих  категорий   выражает   степень

достижения   цели   -    эффективность   социально   –    экономических,

организационно  –  технических.  Качество,  как   степень   соответствия

результатов потребностей общества и человека.

Во  втором  аспекте  эффективность  рассматривается  как   эффективность

производства; качество – как качество проукции  или  труда.  Качество  и

эффективность находятся в постоянной взаимосвязи. Эта связь неоднозначна

и противоречива, что обусловлено, с одной стороны,  сложной  структурой,

многочисленностью  факторов,  определяющих  эффективность,  а  с  другой

стороны  –  сложностью  и  диалектической  противоречивостью   категории

качества.

Важное  практическое  значение  имеет  характер  взаимосвязи  качества  и

эффективности,   которые   находятся   в    постоянной    функциональной

зависимости. С одной стороны, качество есть функция  эффективности

К= ( (Э), т.к. в условиях неэффективного производства нельзя  обеспечить

устойчивый  рост качества. С другой  стороны,  эффективность   -  функция

качества, Э=f(K),  так  как  качество  обеспечивает  экономию  живого  и

общественного труда в процессе расширенного  воспроизводства,  т.е.  его

рост  влияет на эффективность общественного  производства. Таким  образом,

управление  качеством  в  большинстве  случаев  является  одновременно  и

управлением эффективностью. 
 
 

Контроль

Предупредит. мероприятия 
 

Внешние потери

Внутренние  потери 
 
 

Затраты на качество обычно делятся на следующие  категории :

. Затраты  на предотвращение  дефектов  (предупредительные  затраты),

т.е.  затраты,  связанные  с  какой  либо  деятельностью,  которая

снижает или полностью предотвращает  возможность появления дефектов

или потерь.

. Затраты  на контроль, т.е. затраты на  определение  и  подтверждение

достигнутого  уровня качества.

. Внутренние затраты на дефект  – это затраты,  понесенные  внутри

организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е.

до того, как продукт был продан (внутренние потери).

.  Внешние   затраты  на  дефект  –   это  затраты,   понесенные   вне

организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е.

после того, когда продукт был продан (внешние потери).

Невозможно  полностью исключить  затраты  на  качество.  Можно  избежать

затраты на :

1. Неиспользованные  материалы.

2. Доработку  и переделку эффектов.

3. Задержки, излишнее  производственное  время,  вызванное  дефектным

продуктом.

4. Дополнительные  проверки и контроль для   выявления  уже  известного

процента  дефектов.

5. Потери  от продаж, связанные с неудовлетворенностью  потребителя.

Неизбежные затраты – это те, которые еще необходимы как страховка, даже

если  уровень  дефективности  очень  низкий.   Они   используются   для

поддержания достигнутого уровня качества, для  сохранения низкого уровня

дефектов. Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на :

1. Функционирование  и аудит системы качества.

2. Обслуживание  и калибровку испытательного  оборудования.

3. Оценку  поставщиков.

4. Обучение  вопросам качества.

5. Минимальный  уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы,  однако  любая  мысль  о

том, что  они могут быть сведены к нулю – это заблуждение. 
 
 

Общие затраты на качество. 

Взаимосвязь между всеми затратами  на  качество,  общими  затратами  на

качество  и уровнем достигнутого качества обычно представляют  так,  как

это показано на рисунке : 
 
 

[pic] 
 
 

Снижение  общих затрат.  В  нашем  примере  видно,  что  достигнутый  уровень

качества  изменяется  в  категории  “много  дефектов”,”нет   дефектов”   или

”совершенство”. 

Рассматривая  левую сторону графика, мы  видим,  что  общие  затраты  на

качество  велики в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты

на предупредительные  мероприятия очень малы. Если  мы  будем  двигаться

вправо  по графику, то достигнутый уровень  качества  (снижение  дефекта)

будет  увеличиваться.  Это  происходит  за   счет   увеличения   объема

предупредительных мероприятий, и затраты на них  растут.

Потери   затраты   на   дефект   очевидно   падают,    как    результат

предупредительных мероприятий. Как  показано  на  графике,  затраты  на

потери  падают быстрее, нежели возрастают затраты  на  предупредительные

мероприятия, как результат – общие затраты  на качество уменьшаются.

Влияние снижения уровня качествауменьшается.  Влияние  снижения  уровня

затрат  на контроль незначительно. Публикуемый график  идеализированный.

Он  показывает  уровень  исполнения  (уровень  качества)   в   терминах

“хорошо”,”плохо”  и никогда не соответствует с % дефектов.

Там,  где  затраты  на  качество  должным  образом  учтены,  они  могут

составлять от 2 до 20% и более в  объеме  продаж.  Типичные  разделения

затрат  на качество по позициям могут быть определены так : 

. затраты  на потери – 70% от общих затрат  на качество;

. затраты  на контроль – 25% от общих  затрат на качество;

. затраты  на предупредительные мероприятия – 5%. 

Важнейшим объектом для размышлений в любой  компании должно быть %-е

содержание  соотношений общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли. Любое снижение

затрат  на качество повышает прибыль.

Вопрос  определения  величин  затрат  можно  посмотреть  в  “менеджменте

качества”. 
 
 

1.3 Качество  как объект управления. 

Под управлением  в широком смысле  понимается  общая  функция  организованных

систем  (биологических,  технических,  социальных  и  т.д.),  обеспечивающая

сохранение  их структуры, поддержание их режима деятельности,  реализацию  ее

программы, цели.

Управлением   называют   также   некоторые   организационные   структуры   и

хозяйственные органы, подразделение  или  само  управленческое  воздействие,