Аннотация

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.[ 

Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. 

Управление программами  осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей по программе  и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. 

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 

Переход к матричным  структурам обычно охватывает не всю  организацию, а лишь ее часть, при  этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [14]. 

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования  еще одной разновидности органического  типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. 

Переход к бригадным  структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано  с распределением всего персонала  по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки. 

Соответственно  этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [23]. 

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам. 

Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. 

Необходимо отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [24]. 

1.3 Этапы и  методы проектирования организационных  структур 
 

Как процесс  проектирования представляет функционально  связанные друг с другом этапы  по созданию проекта: 

· предпроектные  работы; 

· техническое  проектирование; 

· рабочее проектирование. 

На предпроектном  этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных  вариантов решения проектных  задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений. 

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. 

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов. 

В наиболее общем  случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы. 

1. Общесистемное  описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений. 

2. Организационные  решения, относящиеся к подсистеме  производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности. 

3. Организационные  решения, относящиеся к управляющей  подсистеме в целом: структура;  методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав  персонала; функциональное разделение  труда. 

4. Организационные  решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание. 

5. Организационные  решения, относящиеся к подготовке  производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений. 

6. Организационные  решения по п. 1-5, относящиеся к  структурным подразделениям более  низкого уровня: структурные единицы  цеха и т.д. 

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т.д. 

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа. 

1. Анализ действующей  организационной структуры. Он  призван установить, в какой мере  она соответствует требованиям,  предъявляемым к организации,  т.е. насколько организационная  структура рациональна с точки  зрения установленных оценочных критериев. 

К оценочным  критериям обычно относят принципы управления: 

· соотношение  между централизацией и децентрализацией; 

· объем контрольных  функций, установленный для каждого  уровня управления; 

· анализ и оценка аппарата управления; 

· анализ функций  управления; 

· оценка хозяйственной  деятельности. 

В результате анализа  выявляются недостатки, выясняются причины  слишком медленного повышения эффективности  управления. 

2. Проектирование  организационных структур. Коммерческая  организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов. 

3. Оценка эффективности  организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений [22]. 

Проектирование  организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования. 

Метод аналогий предполагает использование опыта  проектирования структур управления в  аналогичных организациях и предусматривает  выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма. 

Экспертный метод  базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и  опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические  особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы. 

Метод структуризации целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: 

1) разработка  системы целей; 

2) экспертный  анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры; 

3) составление  таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. 

Метод организационного моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей: