Совершенствование управления финансами ООО «Басон»

Таблица 12

Штат финансового отдела компании

Должности экономистов отдела в настоящее время сокращены. Экономической работой на предприятии занимается ведущий экономист. Его работа сводится к нормированию оборотных средств, калькуляции себестоимости работ и другой деятельности не связанной с финансовым анализом, прогнозированием и планированием.

Большое значение для предприятия должна иметь квалификация работников финансового подразделения. В финансовом отделе ООО «Басон»  большинство персонала имеет среднее специальное образование, не соответствующее требованиям, предъявляемым типовыми должностными инструкциями по этим специальностям. Некомпетентность работников, занимающихся финансовыми вопросами, приводит к принятию необоснованных решений, приносящий финансовый ущерб предприятию, а, следовательно, снижает эффективность управления его финансовыми ресурсами.

Первоочередное значение в управлении финансовыми ресурсами предприятия имеет методика финансовой работы. Основные методы финансовой работы, которые в обязательном порядке должны применяться на предприятии – финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа. В наиболее общем виде направления финансовой работы на предприятии должны быть структурированы следующим образом:

                 общий финансовый анализ и планирование;

                 обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);

                 распределение финансовых ресурсов (инновационная политика).

На предприятии ООО «Басон» работа не ведется ни по одному из этих направлений. Так, не осуществляется общая оценка активов предприятия, величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности, источников дополнительного финансирования. Отсутствует система контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.

В области управления источниками оборотных средств предприятия не проводятся такие необходимые мероприятия как оценка объема требуемых финансовых ресурсов, формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность), степени доступности и времени представления заемных финансовых ресурсов, стоимости обладания данным видом ресурсов, риска ассоциируемого с данным источником средств.

Так же на предприятии ООО «Басон» не производится анализ долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера. Так не оценивается оптимальность трансформации финансовых ресурсов в другие виды ресурсов (материальные, трудовые, денежные), целесообразность и эффективность вложений в основные фонды и их структура, оптимальность оборотных средств, эффективность финансовых вложений.

Важным фактором для повышения эффективности финансовых ресурсов является обеспечение руководства финансового отдела исчерпывающей информацией финансового характера важнейшей частью которой является бухгалтерская отчетность. Оптимальным считается вариант, когда данные бухгалтерского учета является исходной информацией для принятия финансовых решений.

Бухгалтерская отчетность на предприятии ООО «Басон»    принимает завершенный вид один раз в квартал. Эта практика обработки финансовой информации неприемлема для принятия финансовых решений.

Техническое обеспечение системы управления финансовыми ресурсами является самостоятельным и весьма важным ее элементом. Автоматизация бухгалтерского учета, основанная на безбумажной технологии обуславливает значительное ускорение получения данных для принятия финансовых решений, а также ведет к экономии ресурсов, включаемых в условно-постоянные издержки предприятия и, как следствие повышает прибыльность и рентабельность.

Финансовый отдел предприятия ООО «Басон»  обеспечен компьютерами и оргтехникой в недостаточном количестве, но и эта техника используется не оптимально. Компьютеры не объединены в сеть, не установлены необходимые для эффективной работы отдела прикладные программы позволяющие автоматизировать учет, прогнозирование и планирование финансовых ресурсов. Компьютерная техника используется не эффективно, а зачастую и не по назначению в связи с низкой квалификацией специалистов в этой области.

Итак, можно сделать вывод о неэффективности системы организации управления финансовыми ресурсами на предприятии ООО «Басон», что обусловлено совмещением бухгалтерской и финансовой работы специалистами одного отдела, несоответствием их квалификации новым рыночным требованием, отсутствием проработанной методики финансовой работы, низким уровнем технической базы.

Глава 3. Совершенствование управления финансами ООО «Басон»

3.1. Совершенствование структуры управления финансами ООО «Басон»

Так как существующая структура финансово-экономической службы не является эффективной, то для улучшения финансового состояния ООО «Басон» предлагается совершенствовать систему управления, через введение системы контроллинга, для этого необходимо организовать специальную службу, основой которой, станет отдел контроллинга.

Контроллинг в нашем случае выступит как наиболее эффективная система управления, т.к. он объединит в себе и оперативное управление оборотными активами, и планирование, и бюджетирование, рационально разграничит полномочия по центрам ответственности, а также позволит подготовить базу для инвестиционного планирования и решения различных задач в долгосрочном периоде.

Служба контроллинга должна отвечать следующим требованиям:

1)    иметь возможность получать информацию от других подразделений предприятия;

2)    иметь право разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора и анализа информации;

3)    быть независимой от других экономических служб;

4)    иметь возможность оперативно доводить информацию до  высшего руководства предприятия.

Предлагаемый состав службы контроллинга:

1)    руководитель – отвечает за все данные, представляемые руководству (необходим опыт руководящей работы, повышенные интеллектуальные возможности);

2)    куратор подразделений – собирает и анализирует данные по деятельности подразделений; рассчитывает нормативные затраты; учитывает отклонения; составляет отчет о деятельности подразделений;

3)    специалист по учету – передает информацию из бухгалтерии в службу контроллинга; разрабатывает предложения; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии);

4)    специалист по информационным системам – автоматизирует расчетные работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот;  координирует  деятельность подразделении по обмену информации (необходимо знание основ современных информационных технологий).

Введем в состав структуры финансово-экономических служб предприятия отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок 2).

Рис. 1. Трансформированная структура финансово-экономических служб предприятия

Часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции определенным центром ответственности, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, в котором есть возможность организовать учет, планирование, анализ и контроль затрат и результатов, есть ответственный менеджер, отвечающий за отклонение фактических показателей  от плановых.

По выполняемым функциям центры ответственности в ООО «Басон» можно подразделить на:

1)     производственные центры ответственности – структурные подразделения     непосредственно подчиненные главному инженеру;

2)     вспомогательные центры ответственности –  отдел бюджетного планирования и анализа, финансовый отдел, юридический отдел;

3)                                     управленческие центры ответственности – отдел кадров, бухгалтерия, администрация;

4)                                     материально обеспечивающие – структурные подразделения непосредственно подчиняющиеся зам. ген. директора по общим вопросам.

По основным контролируемым показателям центры ответственности разделяют на: центр затрат (центр полностью регулируемых затрат и центр частично регулируемых затрат); центр выручки; центр прибыли; центр инвестиций.

Центр ответственности работает с выделенными ему  ресурсами и производит продукцию, которая передается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям (заказчикам работ). Для целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели . Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

Матрица затрат позволит ответить на вопросы:

-где возникли затраты (центры ответственности);

-с какой целью они произведены;

-какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

-какова сумма затрат по центру ответственности;

-какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

   Основными показателями деятельности центров ответственности являются результативность  (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (производство продукции с наименьшими затратами ресурсов).

   У каждого центра ответственности есть свои показатели:

1) центр затрат:

-плановый и фактический объем продукции;

-плановые и фактические затраты с разделением на  постоянную и переменную часть;

-отклонения фактических затрат от плановых;

-прирост постоянных расходов в результате перевыполнения или недовыполнения плана;

-полезные и бесполезные постоянные расходы;

2) центр выручки:

-         плановая и фактическая  выручка;

-         плановые и фактические цены;

-         плановый и фактический объем реализации в натуральном выражении;