Бюджет и бюджетирование

В состав затратных бюджетов предприятия входит и ряд комп­лексных бюджетов, которые составляются на основе единых методи­ческих подходов: все расходы в них группируются на переменные и постоянные, выбирается объемный показатель, в соответствии с ко­торым корректируются переменные затраты. Для формирования де­нежного потока необходимо из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключить амортизацию, присутствующую как элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия.

При формировании бюджета финансовых результатов необходи­мо помнить о том, что проценты за банковский кредит, включаемые в состав себестоимости, не включаются в строку «Управленческие расходы», а показываются отдельной строкой.

2.2. Применение бюджетирования и трансфертных цен в формировании финансовой стратегии развития организации

К числу наиболее характерных для современных предприятий проблем, препятствующих их эффективному фун­кционированию в условиях сложивших­ся рыночных отношений, по мнению отдельных авторов[1], можно отнести следующие.

1. Неэффективность системы уп­равления предприяти­ем, обусловленную:

      отсутствием стратегии в деятельно­сти предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб средне­срочным и долгосрочным:

      недостаточным знанием конъюнк­туры рынка:

      низким уровнем квалификации менеджеров и персонала;

      неэффективностью финансового менеджмента и управления издержка­ми производства.

2. Низкий уровень ответственнос­ти руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за послед­ствия принимаемых решений, сохран­ность и эффективное использование активов предприятия, а также финан­сово-хозяйственные результаты деятель­ности экономического субъекта.

Реформирование отечественных предприятий предполагает, прежде всего, выработку такой фи­нансовой стратегической политики их развития, которая позволила бы эффек­тивно распределять и использовать все производственные (в том числе интел­лектуальные) и финансовые ресурсы. В дальнейшем на этой основе возможно будет обеспечить устойчивое положение на рынке, а также перейти от реактив­ной формы управления (принятия уп­равленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Стратегическими задачами при раз­работке финансовой политики предпри­ятия, на наш взгляд, должны стать:

      максимизация прибыли предпри­ятия;

      оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финан­совой устойчивости:

      достижение прозрачности финан­сово-экономического состояния хозяй­ствующего субъекта для собственников (участников, учредителей), инвесторов и кредиторов:

      обеспечение инвестиционной при­влекательности предприятия;

      создание эффективного механизма управления ресурсами предприятия;

      использование предприятием ры­ночных механизмов привлечения фи­нансовых средств.

Рассмотрим далее бюджетирование как комплексный процесс.

Как показывает анализ теории и практики управления, реализации фи­нансовой стратегии в полной мере в организации способствуют внедрение и использование интегрированной систе­мы контроллинга. В общем виде кон­троллинг включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обра­ботку информации для принятия управ­ленческих решений, осуществление функций оперативного контроля откло­нений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку воз­можных вариантов управленческих реше­ний. Координируя, интегрируя и направ­ляя деятельность всей системы управле­ния организацией на достижение поставленных целей, кон­троллинг выполняет функцию «управле­ния управлением» и является определен­ным синтезом таких подсистем управле­ния, как планирование, учет (в значитель­ной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная ло­гистика, и некоторых других.

В зависимости от типа реализуе­мых целей контроллинг разделяют на стратегический и оперативный. Стра­тегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслежи­вание будущих шансов и рисков пред­приятия в долгосрочном периоде, т.е. поиск, расширение и сохранение потен­циала развития. Цель оперативного кон­троллинга - создание системы управле­ния достижением текущих целей эко­номического субъекта (обычно в рам­ках одного года), а также принятие сво­евременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «зат­раты - прибыль».

Центральное место в системе опе­ративного контроллинга занимают опе­ративный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволя­ющие поддерживать эффективное рав­новесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также неза­медлительно осуществлять регулирую­щие действия.

Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который в общем виде является комплексным про­цессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является форми­рование генерального бюджета организации, представляюще­го собой развернутый прогноз будущих финансовых операций (см. рис. 1).

Бюджетирование - это комплекс­ный процесс, включающий:

      бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

      финансовую и управленческую от­четность как результат выполнения бюджета;

      последовательную цепочку управ­ленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетно­го управления.

Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно оп­ределить целый ряд преимуществ при­менения указанного механизма:

1. Планирование, как стратегичес­кое, так и оперативное, помогает конт­ролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только ре­агирует на обстановку, вместо того что­бы контролировать ее.

2. Интегрированный бюджет позво­ляет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и ис­пользования ресурсов предприятия.

3. Бюджет, являясь составной час­тью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результа­тов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В от­сутствие бюджета при сравнении пока­зателей текущего периода с предыдущи­ми можно прийти к ошибочным выво­дам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпаю. При использовании показателей преды­дущих периодов не учитываются по­явившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

4. Бюджет является средством коор­динации деятельности различных подраз­делений организации. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

5. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами финансо­вой ответственности и их руководите­лями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснован­ность мотивационной функции в рам­ках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигну­тых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует напра­вить внимание и действия.

6. Детально проработанный бюд­жет и оперативный контроль его выпол­нения позволяют принимать обоснован­ные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, рест­руктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Рис. 1. Генеральный бюджет организации

Как отмечалось ранее, цель гене­рального бюджета - объединить и сум­мировать частные бюджеты различных подразделений (центров финансовой ответственности) предприятия во взаи­моувязке основных показателей. Гене­ральный бюджет организации рекомендуется составлять в виде совокупности двух агрегированных частей:

1. операционного бюджета, включа­ющего план прибылей и убытков, ко­торый детализируется через частные бюджеты, отражающие статьи доходов и расходов предприятия;
2. финансового бюджета, включаю­щего инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый баланс.

Отправной точкой при составлении операционного бюджета является фор­мирование бюджета продаж, который определяется не столько производствен­ными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рын­ке. При этом обычно учитывается вли­яние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщи­ков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования. При планировании объема продаж могут использоваться различные методы: ста­тистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки отдела сбыта и др.

Исходя из бюджета продаж разра­батывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет наклад­ных расходов. Далее исходя из бюдже­тов продаж и бюджета себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расхо­дов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разра­ботка плана прибылей и убытков.

Целью разработки финансового бюджета является составление прогно­зируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и не­финансовых операций организации. Первоначально для его создания инфор­мация из плана прибылей и убытков анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных ме­роприятий, реального выбытия и по­ступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, установления мини­мального постоянного остатка свобод­ных денежных средств. Составлением прогнозируемого баланса заканчивает­ся работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный ана­лиз с позиций того, как планы руко­водства предприятия скажутся на его финансовом состоянии. После коррек­тировки планов действий предприятия и отдельных центров ответственности вносятся изменения в генеральный бюд­жет и вновь анализируется их влияние. Таким образом, процессы планирова­ния, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный про­цесс управления, а генеральный бюд­жет предприятия - в оперативную фи­нансовую модель.

Для результативного функциони­рования бюджетной системы в организации необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. В против­ном случае ситуация оценивается толь­ко на уровне предприятия в целом и не дает возможности понять, чем она выз­вана. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности организации опирается на балансирование до­ходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответ­ственности руководителей.

Подходы к формированию цент­ров ответственности могут быть раз­личны. Кроме производ­ственных центров расходов в услови­ях рынка, как показывает действую­щая практика оперативного управле­ния, необходимо проработать еще и систему центров, ответственных за контроль текущих доходов и достиже­ние бюджетных результатов, посколь­ку процесс управления организацией не заканчивается на стадии выхода готовой продукции и определения показателей итоговой себестоимости. В связи с этим в тео­рии и практике западного менеджмен­та выделяется несколько типов цент­ров ответственности:

      центры доходов, включающие уп­равление маркетингом и сбытом;

      центры расходов, включающие уп­равление производством и техническим обеспечением;

      профит-центры, включающие уп­равление финансами и экономикой предприятия;

      центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала и т.п.

Несомненно, выбор способа фор­мирования центров ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, однако, по нашему мнению, всегда необходимо учитывать ряд прин­ципов:

      в каждом центре ответственности (ЦО) должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

      в каждом ЦО должен быть ответ­ственный руководитель. При этом от­ветственность в данном контексте оз­начает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

      степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избы­точной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

      на ЦО желательно относить толь­ко прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

      поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответству­ющих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.