Организация финансовой работы предприятия на примере "Белметпласт"

Предлагаемая организационная  структура финансовой службы УП «Белметпласт»  наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В процессе реструктуризации действующей структуры финансовой службы УП «Белметпласт» возможна ее корректировка.

Необходимо так же отметить, что  при реструктуризации  организационной  структуры финансовой службы УП «Белметпласт» важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью.

Предложенная структурная схема  финансовой службы УП «Белметпласт»  призвана обеспечивать оперативность  и эффективность осуществления финансовой работы на предприятии, реализацию управленческих решений в области финансов на любом уровне. Организационная структура финансовой службы, должна быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде,  должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия, так как успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Представленная структура отделов предприятия в полной мере может соответствовать поставленным задачам. Она способствует совершенствованию методов управления финансами, финансового планирования, так как этого не хватает на УП «Белметпласт», а именно:

- финансовый план как экономический прогноз: руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период, а также необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для поставленных задач (планирование в области привлечения капитала);

- финансовый план как основа  контроля: по мере реализации  заложенных планов необходимо  регистрировать фактические результаты  деятельности. Сравнивая фактические  показатели с запланированными, можно осуществлять бюджетный контроль;

- финансовый план как средство  координации: бюджет представляет  собой выраженную в стоимостных  показателях программу действия (план) в области закупок строительных  материалов, реализации строительных  объектов.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. На планового - экономический отдел возлагается ответственная задача разработки долгосрочного плана развития предприятия и определения конечных результатов. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «шагу» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству  планировать финансово-хозяйственную  деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. [33 с.39]

Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития. Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Таким образом предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

Для автоматизации необходимо использовать комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты, поэтому его отделение от бухгалтерии считается более эффективным.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить  планирование производства. В этой работе важна связь с производственными  отделами и техническими службами предприятия, а также финансовым отделом.

Таким образом, появится возможность  направить деятельность всех подразделений  на достижение целевого финансового  результата. Выделив сферы ответственности  и распределив функции финансового  управления между руководителями подразделений. Улучшается информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой и замыкается на одном человеке – заместителе директора.

В целом же  цели программы УП «Белметпласт» улучшения финансовой работы и финансового положения вытекают из результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности оценки масштабов кризисного состояния, выявления факторов, влияющих на неблагоприятное развитие.

Так, направления программы управления финансами УП «Белметпласт» на 2008 год следующие:

1. Повышение платежеспособности  УП «Белметпласт».

Достигается за счет сокращения внешних  и внутренних обязательств за счет, а также увеличения выручки и  прибыли предприятия :

• оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных издержек,
• сокращение переменных издержек за счет автоматизации производственного процесса и сокращения персонала основных и вспомогательных подразделений,
• отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской задолженности,
• ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской задолженности - обращение в суд с целью возврата а также с целью отнесения дебиторской задолженности на валовые затраты согласно действующему на настоящий момент законодательству о налогообложении прибыли,
• нормализация размера запасов товарно-материальных ценностей за счет сбыта запасов готовой продукции, которая может пользоваться спросом при небольших дополнительных затратах на обновление - упаковка, обложки). Готовая  продукция, полностью потерявшая свои потребительские свойства, должна быть реализована перерабатывающим предприятиям.

2. Восстановление (сохранение) финансовой  устойчивости УП «Белметпласт»  будет достигнуто в случае, когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов (положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе развития.

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

• рост чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики, применения системы скидок  и методов продвижения продукции на рынок,
• реализация изношенного и неиспользуемого оборудования,
• осуществление эффективной эмиссионной политики при увеличении собственных средств предприятия,
• привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

3. Стратегическая финансовая стабилизация  и экономический рост, УП «Белметпласт» направленные на увеличение рыночной стоимости.

Модель экономического роста базируется на 4 факторах:

• рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,
• возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,
• ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них. Для сокращения норматива текущих активов необходимо использовать математические экономические модели - транспортная задача, управления запасами,
• использование эффекта финансового левериджа, возможное лишь в том случае, если коэффициент финансового левериджа еще не достиг своего оптимального значения, но в пределах безопасного уровня финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия  будут способствовать не только росту  платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.

Конкретные пути выхода УП «Белметпласт»  из кризисной ситуации зависят от причин его несостоятельности. Поскольку большинство предприятий разоряется по вине неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут не все предприятия.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала УП «Белметпласт» может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Важным источником финансового  оздоровления УП «Белметпласт» является факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита.

Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия  является лизинг, который не требует  полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорения его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

С целью сокращения расходов и повышения  эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.), и перейти к услугам специализированных организаций.

Если предприятие получает прибыль  и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и наиболее радикальных  направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.