Организация финансовой работы предприятия на примере "Белметпласт"

Для систематизированного выявления  и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

от брака;

снижения качества продукции;

невостребованной продукции;

утраты выгодных заказчиков, выгодных рынков сбыта;

неполного использования производственной мощности предприятия;

простоев рабочей силы, средств  труда, предметов труда и денежных ресурсов;

перерасхода ресурсов на единицу продукции  по сравнению с установленными нормами;

порчи и недостачи материалов и  готовой продукции;

списания не полностью амортизированных основных средств;

уплаты штрафных санкций за нарушение  договорной дисциплины;

списания невостребованной дебиторской  задолженности; просроченной дебиторской  задолженности; привлечения невыгодных источников финансирования;

несвоевременного ввода в действие объектов капитального строительства;

стихийных бедствий;

по производствам, не давшим продукции, и т.д.

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования. В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.

Таким образом, приняв соответствующие  меры, УП «Белметпласт»  может легко вернуть свою финансовую устойчивость (рис. 15).

Рисунок 15. Типы процедур и формы их финансового оздоровления, применяемые к несостоятельным предприятиям (убрать часть материала)

 

Примечание. Источник:  [28, c.396]

 

 

Теперь остановимся на изменении  технологи обработки металла.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий представлен в таблице 5.

Таблица 5. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия

п/п	Наименование показателей	Един. измер.	До внед рения	После внедрения
1   2   3 4   5	Исходные данные Годовая программа выпуска заготовок   Норма расхода на 1000 шт. а)  металла  б)  стружки  в)  неиспользованных  отходов Стоимость 1 т металла  Стоимость 1 т неиспользованных отходов Стоимость 1 тонны стружки	тыс. шт.     кг кг кг руб. руб.   руб	120.000     272.8 132.5 9.6 2560887   372651 141681	120.000   251.4 111.6 9.1 2157061   372651 141681
6       7     8       9	Расчет      Норма расхода металла  а) до внедрения 272.8*120.0 = 6) после внедрения  мероприятия 251.4*120.0 = Норма расхода стружки  а) до внедрения 132.5*120.0 = б) после внедрения 111.6*120.0 = Норма образования неиспользованных отходов  а) до внедрения 9.6*120.0 = б) после внедрения 9.1*l20.0 = Экономия металла 32736-30168 =	кг   кг   кг кг     кг кг кг	32736       15900     1152	30168       13392     1092 2568

 

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия [5]

 

На основании данных таблицы  5. рассчитаем экономическую эффективность:

(32.736*2560887 - 15.90*141681- 1.152*372651)-

(30.168*2157061-13.392*141681- 1.092*372651)= 18381286 руб.

Таким образом, в результате изменения  технологии обработки металлолома  дополнительная экономия (прибыль) составит 18381 тыс.руб.

То есть, при разработке финансовой стратегии УП «Белметпласт»  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.

Мероприятия по повышению эффективности  производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической  модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7-8 лет.

Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники также имеют сроки окупаемости затрат более одного года.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Структура финансовой службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия - успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Требуется четкое разделение обязанностей бухгалтера (в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах) и финансового менеджера (оценивать степень риска, принимать решения в условиях неопределенности и т.п.). Предложенная организационная структура дает возможность выделить специальные службы, занимающиеся вопросами бюджетирования и контроллинга, каждая из которых будет ответственна за определенный участок работы. Такая организация работы позволит предприятию внедрить новые технологии управления, в частности, бюджетирование и контроллинг.

При этом стратегия улучшения финансового положения УП «Белметпласт» базируется на 4 факторах:

• рост рентабельности продаж, который может быть достигнут с использованием ценовой политики,
• возрастание доли чистой прибыли, которая идет на производственной развитие,
• ускорение оборачиваемости активов, которое может быть достигнуто за счет сокращения сверхнормативных активов по видам ( производственные запасы, запасы готовой продукции, внеоборотные активы), ускорение оборачиваемости активов ведет к сокращению потребности в них.

При этом  необходимо учитывать тесную взаимосвязь с производством.  Мероприятия по повышению эффективности производства УП «Белметпласт», его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной ситуации перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только росту платежеспособности и кредитоспособности предприятий, а соответственно повышению финансовой устойчивости, но и росту рентабельности работы данного предприятия.

 

Заключение

 

 

На  основании проведенного в дипломной работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

Сущность финансовой работы на предприятии  состоит в обеспечении оптимального кругооборота основного и оборотного капитала и в поддержании эффективных  финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности. Руководство и организацию финансовой работы на предприятии осуществляет финансовая служба, она осуществляет оперативное регулирование, проводит координацию работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов, организует стимулирование работников финансовой службы и всего коллектива в результате своего труда. Основными функциями финансовой службы являются финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент.

Для оптимизации процесса принятия управленческого решения, для оценки возможных последствий этих решений  на предприятиях постепенно стали внедрять системы бюджетирования и контроллинга,  которые позволяют получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предотвращения нежелательных для предприятия последствий, предугадывать возможные проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Внедрение системы бюджетирования позволяет руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах хозяйственной деятельности, в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности.

Кроме того, внедрение систем бюджетирования и контроллинга на современных предприятиях, как показал зарубежный опыт стран  Европейского Союза и США, ведет  к более эффективной форме  осуществления финансовой работы, чем  используемые в данный момент на многих отечественных предприятиях виды финансовой работы, такие как финансовое планирование, финансовый анализ и финансовый контроль.

На основании анализа финансового положения УП «Белметпласт» можно отметить, что предприятие в 2006 году было убыточно, об этом свидетельствует отрицательная рентабельность. Поскольку ряд показателей по-прежнему имеет недостаточно высокое значение, это вынуждает предприятие к принятию мер по урегулированию и улучшению данных показателей.

Для улучшения работы предприятию необходимо сократить внереализационные расходы и выйти на положительный уровень рентабельности.

В частности, УП «Белметпласт» планирует  в 2008 году повысить производительность труда, качество выполняемых работ, что позволит увеличить количество заключаемых договоров на выполнение строительно-монтажных работ и, соответственно, увеличить объем выполненных работ.

УП «Белметпласт» необходимо провести сокращение расходов, в частности  управленческих расходов.

Улучшение финансового состояния  УП «Белметпласт» планирует произвести за счет продажи активов, не приносящих дохода. Кроме того, планируется провести изменения структуры пассива предприятия, в первую очередь, за счет снижения размера и удельного веса краткосрочных обязательств, и увеличение удельного веса среднесрочных и долгосрочных обязательств в общей структуре баланса.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению скорости оборота и более  эффективному использованию оборотных  средств предприятия.

Анализ динамики задолженности УП «Белметпласт» за 2005 и 2006 годы позволил спрогнозировать рост размеров кредиторской задолженностей и снижение  дебиторской задолженностей в 2007 году.

В целом проведенный финансовый анализ предприятия «Белметпласт»  показал, что его финансовое состояние  на данный момент устойчивое, объем постоянных средств полностью покрывает стоимость основных фондов и часть оборотных средств. Уровень платежеспособности не достигает необходимого показателя, хотя и растет с каждым годом, на данный момент предприятие является убыточным. Показатели ликвидности не соответствуют норме. У предприятия отсутствует доля заемных средств, что свидетельствует об усилении финансовой устойчивости предприятия и снижение степени его финансовых рисков. Отрицательным моментом является отсутствие у предприятия мобильных средств (денежные средства, ценные бумаги, дополнительные фонды), тогда как внушительную статью баланса составляет дебиторская задолженность.

В то же время на УП «Белметпласт» нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет главный бухгалтер – он сочетает функции финансиста и бухгалтера.

Планирование  в том  виде как  оно есть на унитарном предприятии  «Белметпласт» не отвечает предъявляемым  требованиям функционирования в  современных условиях. Эффективность  работы предприятия, претендующего на стабильные  позиции в своей отрасли экономики, немыслимо без долгосрочного финансового планирования. В дальнейшем это скажется не только на экономическом и финансовом состоянии, но и в конкурентной борьбе.

Финансовый контроль на предприятии тесно связан с бухгалтерским учетом, осуществляемым главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер следит за своевременным выполнением строительных работ, выполнением обязательств перед бюджетом, использованием средств по целевому назначению и т.д. Эти мероприятия осуществляются ежедневно, систематически, путем рассмотрения текущей финансовой информации, анализа для оперативного устранения сбоев, нарушений. Но, вместе с тем, не осуществляется координация целей различных уровней, для того, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия, для своевременного  принятия соответствующих мер.

Основываясь на зарубежном опыте, структура  финансовой службы должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия - успех  деятельности предприятия в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры финансовой службы стоящим перед предприятием целям и задачам. Требуется четкое разделение обязанностей бухгалтера (в соответствии с инструкциями и циркулярами точно отразить их в бухгалтерских регистрах) и финансового менеджера (оценивать степень риска, принимать решения в условиях неопределенности и т.п.). Предложенная организационная структура дает возможность выделить специальные службы, занимающиеся вопросами бюджетирования и контроллинга, каждая из которых будет ответственна за определенный участок работы. Такая организация работы позволит предприятию внедрить новые технологии управления, в частности, бюджетирование и контроллинг.

Соответственно основные предложения по совершенствованию организации финансовой работы предприятия следующие:

1. Введение должности заместителя директора по экономике и финансам, который будет координировать финансовые потоки и финансовые отношения предприятия, решать задачи, определяющие финансовую политику и реализующие экономические цели предприятия, разрабатывать возможные стратегии развития, являться главным контроллером предприятия.