Анализ поведения работников в конфликтных ситуациях

      Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом [11, 368].

      Межличностный конфликт является самым распространенным. Его участники либо преследуют несовместимые  цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность).В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

      Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

      Конфликты между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

      Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

      Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рисунок 1).

      Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений [11, 369]. 

      Рисунок 1 -  Межгрупповой конфликт

      Примечание: Источник – [11, 369, рис. 18.1]. 

      По  направленности конфликты подразделяют на:

• горизонтальные, возникающие между деловыми партнерами. коллегами по работе
• вертикальные – между подчиненными и начальством

      По  временным параметрам конфликты  делятся на:

• кратковременные
• быстротечные
• длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими не редко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты

      Наконец, по критерию результативности конфликты делятся на два типа:

• конструктивные ведут к повышению эффективности организации.
• деструктивные приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

      Роль  конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

       1.3 Причины конфликтов 
 

      У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

      Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

      Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

      Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

      Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

      Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

      Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

      Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 
 
 

      2. Анализ поведения  работников в конфликтных  ситуациях на СП  «Санта Импэкс  Брест» 
 

      2.1 Общая характеристика  предприятия 
 

      СП  «Санта Импэкс Брест» зарегистрировано в апреле 1993 года Комитетом по внешнеэкономическим связям РБ за № 844 от 15.04.93, перерегистрировано Министерством по внешнеэкономическим связям РБ 28.10.96 за № 134 и перерегистрировано Министерством иностранных дел Республики Беларусь 17.09.99 № 134/2.

      Юридический адрес: Республика Беларусь г. Брест, ул. Катин Бор, 106; тел./факс: +375 (162) 299 045, +375 (162) 299 029; e-mail: info@santa-bremor.com

      Отраслевая  принадлежность: пищевая

      Форма собственности: частная

      Главный офис, а также производственные помещения  предприятия “Санта Импэкс Брест” ООО расположены в одном из областных центров Беларуси —  Бресте.

      С 1998 г работает дочернее предприятие  СП «Санта Бремор» ООО — современный  производственный комплекс по переработке рыбы и производству мороженого, расположенный на территории СЭЗ «Брест».

      В июне 2000 года на предприятии начал  свою работу цех по выпуску мороженого. Несмотря на непродолжительное время  существования продукции на белорусском рынке она полюбилась покупателям. В производственных цехах установлено современное европейское оборудование.

      За  время своего существования СП "Санта  Бремор" ООО приобрело широкую  известность не только на территории РБ, но и в странах СНГ, Балтии, на европейском рынке. Предприятие осуществляет поставки продукции в такие страны как США, Израиль, Ливан, Германию, Люксембург, Латвию, Чехию, Болгарию, Армению, Кипр и Канаду.

      Компания  имеет постоянные торговые представительства  в городах Москва, Киев, Кишинев  и разветвленную дилерскую сеть во всех областях Республики Беларусь.

      Созданы дистрибъюционные центры в Российской Федерации (г. Санкт-Петербург, г. Самара, г. Ростов, г. Екатеринбург, г. Омск) и  на Украине (г. Львов, г. Херсон, г. Днепропетровск).

      Налажены  прочные связи со многими фирмами Норвегии, Голландии, Германии, Польши, России, Латвии, Литвы и другими странами ближнего и дальнего зарубежья.

      Поставки  рыбы, в основном, осуществляются напрямую от производителей, что позволяет  держать конкурентоспособный уровень цен. Закупку сырья Санта осуществляет во многих регионах мира — от Дальнего Востока до Норвегии.