Анализ системы управления организации

2.2. Анализ и предложения по совершенствованию 
системы управления Городской клинической больницы №40

 

1. Уровень специализации производственных подразделений (K_с.п.) показывает каков объем специализированной продукции, в данном случае медицинских услуг в общем объеме продукции организации:

 

K_с.п. = ВП_сп. / ВП_общ = 59066,1 / 62649,6 = 0,943=94,3% (2)

 

где ВП_сп - объем специализированной продукции (медицинских услуг) в ГКБ№ 40;

ВП_общ - объем продукции в целом, с учетом аптеки, пищеблока, парикмахерской, гаража.

 

2. Коэффициент рациональности структуры (К_р.с.), показывает степень подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре

 

K_р.с. = 1 – А_ф./А_н = 1 – 35/35 = 0     (3)

 

где А_ф, - количество подразделений в аппарате управления

А_н - количество подразделений в аппарате управления по типовой структуре;

 

K_р.с. = 1 - Ч_{ф .}/ Ч_н = 1 – 152 / 157 = 0,03   (4)

 

где Ч_ф - численность работников СУ фактически.

Ч_н - численность работников СУ по типовой структуре.

 

3. Занятость персонала в аппарате управления (К_з) показывает, сколько процентов занимает численность аппарата управления в общей численности персонала:

 

Кз =  АУП / ЧП = 152 / 1858 = 0,09=9 %    (5)

 

где АУП - численность аппарата управления;

ЧП - общая численность  персонала.

 

4. Степень централизации функций (К_Ц) показывает, сколько принятых решений на верхних уровнях управления приходится на общее количество решений:

 

К_Ц = Р_ФЦ / Р_Ф = 99 / 100 = 0,99=99%   (6)

 

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной Функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

 

5. Эффективность труда в СУ (П_АУП), показывает, какой объем продукции приходится на одного управленца:

 

П_АУП = В / АУП = 61137,2 / 152 = 402,2  (2002 год)  (7)

П_АУП = В / АУП =  62649,6 / 152 = 412,2  (2003 год)

 

где В – объем реализованной  продукции (в стоимостном выражении);

АУП - численность административно-управленческого персонала.

 

6. Коэффициент целенаправленности СУ (Кцел) показывает, сколько процентов численности административно-управленческого аппарата занято решением специальных проблем:

 

К_цел = АУПс / АУП = 22/152 = 0,15=15%    (8)

 

где АУПс - численность административно-управленческого персонала, занятого решением специальных проблем,

АУП - численность административно-управленческого персонала (всего).

 

7. Укомплектованность врачами (У_в), показывает, сколько процентов штатных должностей врачей занято:

 

Ув  = (Дф х 100%) / Д_н = (407 х 100%) / 416 = 97,8%   (9)

 

где Дф - число занятых  должностей;

Д_н - число штатных должностей 

 

8. Укомплектованность средними медицинскими работниками (Ус.м.) показывает сколько процентов штатных должностей средних медицинских работников занято, %:

 

Ус.м.  = (Дф х 100%) / Д_Н  = (818 х 100%) / 850= 96,2%  (10)

 

где Дф - число занятых  должностей;

Д_н - число штатных должностей 

 

Структурная реорганизация  и внедрение новых технологий требуют постоянного решения  кадровых вопросов. Так, за 2003 год на работу принято 69 врачей и 182 человека среднего медицинского персонала. Текучесть кадров в целом составила 12,4 %, в том числе среди врачей 4,1%, медсестер 5,9%, младшего мед. персонала 21,7%.. За 2003 год уменьшился процент укомплектованности средним медперсоналом на 1,5%. Однако, укомплектованность врачами за последний год, очень незначительно, но все же возросла на 0,7%, рисунок 2.

Рисунок 2. Укомплектованность медицинскими кадрами (%)

 

Уменьшение в какой-то степени кадрового дефицита обусловлено, очевидно, тем фактом, что средняя заработная плата за 2003 год возросла на 55% у врачей и составила 4285 руб., на 80% у среднего медперсонала, составив в среднем 3462 рубля и на 70% у младшего медперсонала в среднем 1870 рублей.

Немаловажную работу в привлечении кадров сыграло и внедрение новых перспективных технологий, оснащение новым оборудованием, что делает работу в ГКБ №40 престижной и привлекательной.

 Среди факторов, сдерживающих приток врачебных и сестринских кадров в ГКБ №40, да и в другие больницы города, следует отметить отсутствие жилого фонда.

Так же отмечается факты перехода квалифицированных кадров из муниципальных больниц в частные медицинские структуры на более высокую зарплату.

По данным на конец 2003 года всего в ГКБ №40 работают 1858 сотрудников, из них 407 врачей, 818 человек среднего медицинского персонала, 313 – младшего медицинского персонала и 320 других сотрудников.

 

9. Коэффициент совместительства (К_С), показывает, сколько должностей приходится на одного работника:

 

К_С = (Д_Ф х 100%) / Ч_Ф = (1225 х 100%) / 712 = 1,72 % (11)

 

Где Д_Ф - число фактически занятых должностей;

Ч_Ф - число фактически занятых работников

 

 Среди врачей показатель  совместительства вырос за последний  год на 6,2%, а среди среднего  медперсонала остался без изменений  (рисунок 3). Соотношение врач : средний медицинский работник составляет 1:2,1 при нормативе 1:3,5-4,0.

Рисунок 3. Показатели совместительства

 

10. Нагрузка на 1 врача в поликлинике  (Нп) показывает, сколько посещений пациентов приходится на одного врача, рисунок 4.

 

Нп = Пв / Д = 148808 / 52 = 2861,7   (2002г.)  (12)

Нп = Пв / Д = 182094 / 52 =3501,8  (2003г.)

 

где Пв - число посещений  врача всего;

Д - число занятых врачебных  должностей.  

Рисунок 4. Динамика нагрузки одного врача  в поликлинике

Нагрузка на одного врача  в поликлинике за истекший год  возросла на 18,7%

В 2003 году проведена  большая работа по реорганизации  коечного фонда ГКБ №40, направленная на сокращение коечного фонда малорентабельных и маловостребованных технологий; внедрение новых технологий; активизации работы стационар замещающих технологий. Так, например, сокращен коечный фонд ревматологического отделения до 30 коек и на освободившихся площадях размещено нефрологическое отделение, ранее располагавшееся в хирургическом корпусе. Это позволило увеличить коечный фонд урологического отделения до 40 коек (в т.ч. 10 внебюджетных). Открыты инфекционные отделения для детей на 90 коек. Открыто терапевтическое отделение № 3 категории люкс на 10 коек. Увеличено число коек на конец 2003 года в следующих отделениях:

- с 80 до 90 коек  эндокринологические отделения  №1,№2,

- с 33 до 45 коек  отделение гнойной хирургии,

- с 48 до 57 реанимационные  койки

- с 180 до 200 коек инфекционные  отделения для взрослых №1,№2,№3.

Таким образом, на 01.01.2004 года коечный фонд ГКБ № 40 составил 1370 коек круглосуточного стационара, что на 7% выше по сравнению с предыдущим годом, рисунок 5.

Рисунок 5. Динамика коечного фонда

Количество  пролеченных больных в круглосуточном стационаре по ГКБ № 40  за 2002 –2003 год увеличилось пропорционально возрастанию коек, рисунок 6. Из них по бюджету в 2003 г. пролечено 2641 человек, по ОМС- 34943 человека, по внебюджетной деятельности – 1554 человека.

 

Рисунок 6. Динамика количества пролеченных больных (человек в  год)

 

Четко прослеживается тенденция  снижения среднего койко-дня по многим отделениям больницы. Средний койко-день составил 12, 5 дней.

Рисунок 7. Работа коечного фонда по ГКБ №40

 

Таким образом, по данным проведенного анализа можно сказать, что Коэффициент специализации в ГКБ № 40 очень высок – 94,3%, структура численности работников рациональна, степень централизации функций высокая – 99%, что характерно для медицинских учреждений. Занятость персонала в аппарате управления – 9% от общей численности персонала больницы. Укомплектованность врачами достаточно высокая – 97,8%. Укомплектованность средними медицинскими работниками несколько ниже – 96,2%. Высокий коэффициент совместительства -1,72% говорит о том, что работа по управлению зачастую совмещается с работой по специальности (что наиболее выражено в работе заведующих отделениями).Эффективность труда в системе управления повысилась на 2,5% по сравнению с 2002 г.

В качестве предложений  по совершенствованию системы управления предлагается провести функционально-стоимостной  анализ (ФСА). Данный метод позволяет  выбрать такой вариант построения системы управления который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Метод ФСА способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления. ФСА – как метод универсальный, позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния организации и системы управления, осуществляется выбор объектов ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА в организации. На данном этапе используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления и отдельные ее подсистемы, а так же данные по, передовому опыту совершенствования управления аналогичными системами. На данном этапе используются те же методы, что и на подготовительном.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На данном этапе осуществляются  формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные связи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на их выполнение и уровень качества функций. Так же определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат, и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции управления. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов совершенствования системы управления рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота («банка» идей) и др. выбор методов поиска идей необходимо осуществлять исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском  этапе необходимо провести подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительную организационно-экономическую оценку и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления, а так же отдельные подразделения. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления, разработанного с использованием ФСА, принимается решение о порядке его внедрения.

На этапе  внедрения реализуется новая структура управления, осуществляется необходимая переподготовка персонала, дается оценка экономической эффективности реализации проекта.

Сам процесс исследования системы управления с помощью  ФСА может быть организован следующим образом.

1. Увеличение нагрузки персонала дополнительными обязанностями исследовательской работы. Такие исследования возможны в том случае, если у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию деятельности по этим заданиям. В системе увеличения нагрузки персонала стимулирующим фактором может стать конкурс проектов по совершенствованию системы управления. Увеличение нагрузки руководство может поощрить дополнительной премией. Увеличение нагрузки может быть как добровольным (дополнительную работу выполняют желающие за дополнительную оплату). Так и обязательным (дополнительная работа вводится в список должностных обязанностей работников).
2. Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп (на определенное время) от основной работы.
3. Приглашение консалтинговых фирм на договорной основе и предоставление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствующих рекомендаций. Приведем аргументы в пользу привлечения внешних консультантов при исследовании систем управления:
• Исследование требует высокого профессионализма: специалист лучше владеет сложной методологией исследования, включающей разнообразные методы;
• Выполняя исследовательские работы в различных областях деятельности, консультант лучше ощущает связи между элементами целого, поэтому может лучше реализовать системный подход, как основу исследования;
• Внешний консультант более объективен, так как не зависит от мнений других членов и руководителей организационной системы (с чем вынужден считаться штатный сотрудник)
• Внешний консультант больше заинтересован в эффективности результатов исследования (это сохраняет и умножает число его клиентов).