Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

•стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Процесс  разработки стратегии на предприятии

Определение миссии (12)

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. При этом ожидания различных заинтересованных в деятельности фирмы групп различны.

Формирование миссии позволяет  определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения  следующих основных задач:³

- Представить в явном виде  то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

- Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

- Создать критерий для оценки  необходимости выполнения всех  действий, осуществляемых в компании.

- Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

- Способствовать созданию корпоративного  духа, в том числе расширить  для сотрудников смысл и содержание  их деятельности.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так  и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений и ведущие специалисты. Цель и содержание финансового анализа достаточно индивидуальны и чаще определяются тем, кто будет использовать его результаты. Приведём финансовые показатели (таблица 1).⁴

 

Таблица 1. Цели анализа финансового состояния

Менеджеры	Владельцы	Заимодавцы
1-я цель — Анализ  производственной деятельности: коэффициенты прибыльности; анализ издержек; операционный рычаг; анализ налоговых платежей.	1-я цель — Прибыльность: доходность собственного капитала; прибыль на акцию; курс акций; доходность акций; стоимость бизнеса.	1-я цель — Ликвидность: коэффициент текущей ликвидности; ликвидационная стоимость; денежные потоки.
2-я цель — Управление  ресурсами: оборачиваемость активов; оборачиваемость запасов; оборачиваемость дебиторской задолженности; управление оборотным капиталом; характеристики кредиторской задолженности.	2-я цель — Распределение  прибыли: дивиденды на акцию; текущая доходность акций; коэффициент выплаты дивидендов; коэффициент покрытия дивидендов.	2-я цель — Финансовый  риск: доля долга в активах; собственный оборотный капитал.
3-я цель — Доходность: доходность активов; маржа прибыли; стоимость капитала.	3-я цель — Рыночные  показатели: коэффициент Р/Е; соотношение рыночной и балансовой стоимости акций; динамику курса акций.	3-я цель — Обслуживание  долга: просроченная задолженность; коэффициент покрытия долговых обязательств; коэффициент покрытия процентных выплат.

 

Определение целей  развития предприятия, стратегический план

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.(20)

Установление целей переводит  стратегическое видение и направление  развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и  результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Существуют различные классификации  целей. По времени, на которое устанавливаются  цели, обычно выделяют долгосрочные и  краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные или среднесрочные цели.

Классификация целей по функциональным областям:⁵

- Рыночные цели (или внешние  программные цели): в области маркетинга  и Public Relations, например: объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении, число клиентов, доля рынка.

- Производственные цели (внутренние  программные цели) включают в  себя всё, что необходимо для  достижения рыночных целей (за  исключением организационных ресурсов): обеспечить определенный объем производства, построить цех (объем капитального строительства); разработать новую технологию и т.п.

- Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации: принять на работу трех маркетологов; довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; внедрить систему управления проектами.

- Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из “рыночных целей”), величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей), валовая и чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в  другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На мой взгляд, данная классификация  отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Для определения того, правильно  ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными, измеримыми, согласованными с миссией, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять, достижимыми, определенными во времени.

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

- Выявление и анализ тех тенденций,  которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

- Установление целей для организации  в целом. (3)

Важно определить, какие из возможных  характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, установить систему критериев, которыми пользуются при определении целей организации, соизмерить цели с теми ресурсами, которыми располагает организация.

- Построение иерархии целей.  Предполагает построение “дерева  целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель - средство”.

- Установление индивидуальных  целей.

Для того, чтобы иерархия целей  внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Другим важным моментом является определение подхода к проблеме изменения целей.

Методы анализа  внешней и внутренней среды организации (18)

Анализ внешней и  внутренней среды в любой организации  проводится постоянно в различных  формах. Он является основой для  принятия любых решений о деятельности организации. Методы анализа можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Анализ среды является важнейшим  процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия. При переходе к рынку отечественные предприятия попали в зону хозяйственной неопределенности и повышенного риска. Получив право на заключение самостоятельных сделок на внутреннем и внешнем рынке, большинство российских производителей впервые столкнулись с проблемой оценки финансового состояния и надежности потенциальных партнеров. Не менее сложной оказалась задача анализа финансового положения предприятия, а именно уяснение того, способно ли предприятие отвечать по своим обязательствам, как быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги и как эффективно используется имущество.