Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»

Потенциальным конкурентом ЗАО «Автокомпозит» при определенных условиях может стать ООО «Производственное объединение ЮЖУРАЛМАШ» (Орск, Оренбургской обл.). Это предприятие в советское время выпускало ту же гамму оборудования, что ЗАО «Автокомпозит» и «Стомнефтемаш». В настоящее время завод выпускает и ремонтирует в основном металлургическое оборудование. На него сформировался большой спрос, так как в черной металлургии идет техническое перевооружение. ЮЖУРАЛМАШ производит дробильно-размольное оборудование в малых количествах.

Другие производители  дробильно-размольного оборудования, по сути, не могут рассматриваться как прямые конкуренты ЗАО «Автокомпозит». Это косвенная конкуренция по отдельным позициям оборудования, входящего в технологические линии. (Таблица 2.7)

В последние несколько  лет в России растут объемы продаж импортного оборудования  ведущих мировых производителей, таких, как Svedala, Nordberg, Metso, SANDVICK Rock Processing, EXTEC, TEREX, Hartl. Это оборудование в среднем на 30-40% дороже аналогичного российского, поэтому оно пользуется спросом почти исключительно в регионах, обладающих значительными бюджетами на дорожное строительство. В отличие от российских конкурентов, мировые производители делают ставку не только на производство и поставку оборудования заказчику, но и на обслуживание этого оборудования на протяжении всего жизненного цикла.

Таблица 2.7. Конкурентные преимущества.

№	Показатели	Характеристика	Оценка							Характеристика
1.	Имидж	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
2.	Доля бизнеса в отрасли	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
3.	Опыт и стаж работы	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.	Цена	Неудовлетворительная	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальная
5.	Приверженность потребителя  к продукции	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
6.	Финансовое положение	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
7.	Наполнение портфеля заказами	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
8.	Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
9.	Степень удовлетворения запросов целевой группы	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
10	Соответствие продукта идеальному	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
11	Широта ассортимента услуг	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

 

            S       55 

    КП = ----- = ------= 5

11     11

Оценка существующей (действующей) стратегии

Действующая стратегия  ЗАО «Автокомпозит» стратегия стабилизации: направленная на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

Технологические изменения  и выпуск новых продуктов в  отрасли идут по пути увеличения крупности  исходного куска, а также повышенным требованиям к форме (кубовидности) и чистоте конечного продукта. Кроме того, важное направление – освоение и производство новых моделей оборудования. ЗАО «Автокомпозит» на плановой основе постоянно обновляет номенклатуру выпускаемого оборудования, делая акцент на новые потребительские свойства продукции, что способствует повышению уровня конкурентоспособности оборудования.

Производство новых  моделей оборудования определяется запросами потребителей и осуществляется по их заказам. Следует отметить увеличение спроса на продукцию в специальном  исполнении, объем ее продаж  и доля в общем годовом объеме продаж завода из года в год увеличивается. Разработаны, изготовлены и поставлены заказчикам в полном комплекте  технологические линии, выручка от продажи которых  в 2005 году составила 36,0% от общего объема изготовленной продукции. Технологические линии представляют собой комплекты из базового оборудования ЗАО «Автокомпозит», составленные в соответствии с требованиями потребителей к параметрам линии и параметрами исходного и конечного продукта, с конструктивными доработками, оснащенные системой управления, необходимым электрооборудованием и кабельной продукцией, что позволяет получить качественный продукт дробления и сортировки. На сегодня технологические линии являются наиболее востребованной продукцией предприятия.

Таким образом,  в соответствии с полученными результатами в дальнейшей своей деятельности ЗАО «Автокомпозит» стоит перейти от стратегии стабилизации к стратегии концентрированного роста. Именно эта стратегия поможет предприятию увеличить выпуск продукции и тем самым увеличить долю рынка и выдержать конкуренцию.

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка  стратегии концентрированного роста ЗАО «Автокомпозит»

3.1. Формулирование стратегии.

Количество и содержание этапов составления стратегического  плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности  предприятия - Закрытое Акционерное  Общество.

2. Тип предприятия  – специализированное.

3. Отраслевая принадлежность  предприятия - промышленная.

4. Размер предприятия  - среднее.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического  планирования. Если ранее фирмы могли  обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться  на 10-20 лет вперед. Применим планирование на 10 лет.

Фаза формулирования

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

Базовая стратегия ЗАО  «Автокомпозит» - стратегия концентрированного роста, которая предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такой стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Планирование  риска

Планирование риска  является одной из важных составляющих стратегического плана.

Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Необходимо разработать  план мероприятий, которые ЗАО «Автокомпозит» должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков. Разработать такой механизм управления заводом, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим управлением рисков с соблюдением лимитов (лимит = объему допустимых потерь / вероятность реализации риска в плановом периоде) их адекватностью текущей ситуации.

ЗАО «Автокомпозит» должен предусмотреть следующие риски:

• Риск получения низкокачественной продукции или сырья;
• Риск неудачно проведенной рекламной компании и PR;
• Риск неудачного выбора посредника и повышения издержек;
• Риск отказа получения продукции покупателем;
• Риск неудачного определения емкости рынка и его перспективного потенциала;
• Риск некачественных маркетинговых исследований;
• Риск недоучета высоких затрат на продвижение товара на рынок.

В предшествующем плановом периоде ЗАО «Автокомпозит» проводило рискованную финансовую стратегию отвлекая из оборота значительные средства в виде предоставляемых займов, что уже начало приносить доход, такой риск оправдан.

Выбор стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Такой альтернативой  является стратегия сегментации: углубление степени насыщения предлагаемыми  товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

Второй альтернативой  является ограниченный рост, при которой устанавливаются цели от достигнутого, скорректированные с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Стратегия роста

Стратегия роста впервые  подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста  фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия  планирования. ЗАО «Автокомпозит» находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, так как было выявлено ранее, что существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная  стадия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство ЗАО «Автокомпозит» должно:

• занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке;
• быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности;
• обеспечить быстрый проход этого этапа и переход к следующей стратегии.

3. Стадия  проникновения.

• Увеличение темпов роста объема продаж;
• Более глубокое проникновение на рынок.

Для этого ЗАО «Автокомпозит» должно более полно использовать основные фонды. Использовать Научно Исследовательские и Опытно Конструкторские Работы (НИОКР). Усилить финансовые позиции.

4. Стадия ускоренного  роста - полное использование  внутренних и внешних возможностей.

На этой стадии должно происходит:

• полное использование ресурсов;
• рост доходов должен начать превосходить рост продаж;
• доля рынка должна приблизиться к запланированной (3-5%).

Данный этап цикла  роста должен производиться как  можно дольше, чтобы не накапливались  негативные тенденции в деятельности предприятия, которые руководство  предприятия должно предвидеть и  как можно раньше выявить и попытаться разрешить возникшие проблемы. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководству ЗАО «Автокомпозит» в рамках данной стадии следует начинать плавный переход к реализации следующей стадии.

5. Переходная  стадия.

Стратегия предусматривает:

• Экономия;
• Отказ от новых производств;
• Глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат;
• Повышения доходности изделий;
• Перестройки системы управления.

Целью этой стратегии  является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

 

 

Ключевые  факторы  успеха:

Сохранение  широкой  номенклатуры  продукции.

Создание имиджа  ЗАО «Автокомпозит» как  надежного  поставщика  качественной  продукции.

Чтобы  создать  имидж  надежного  поставщика  качественной  продукции  необходимо:

• Провести  исследование  степени  удовлетворенности  потребителей  качеством  продукции
• Выяснить,  какие  неценовые  характеристики  продукции  наиболее  важны  для  потребителей
• Провести  сравнительный  анализ  по  продукции  конкурентов
• Предпринять  комплекс  мер  по  улучшению  (если  требуется)  и  поддержанию  надлежащего  качества  по  наиболее  важным  для  потребителя  характеристикам,  ввести  систему  контроля  качества
• Ввести  процедуру  работы  с  жалобами  покупателей,  в  каждом  конкретном  случае  проводить  «служебное  расследование»  причин
• Разработать  и  реализовать  план  рекламной  и(или)  ПР  компаний,  направленных  на  придание  заводу  имиджа  производителя  качественной  продукции  и  надежного  поставщика.
• Разработать и внедрить   план  по  уменьшению  времени  обслуживания  клиента, недопущению  задержек  по  выполнению  своих обязательств, разработать  систему  компенсации клиенту  неудобств,  связанных  с  задержкой выполнения  обязательств  по вине  ЗАО «Автокомпозит»