Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 12:55, дипломная работа

Описание

Целью работы является разработка стратегии развития ЗАО «Автокомпозит».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
проанализировать деятельность выбранного предприятия - ЗАО «Автокомпозит»;
дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;
разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

Содержание

Введение……………………………… …………….……………………………..3
1. Анализ существующих методов и моделей разработки стратегии развития предприятия…................................……………..6
1.1 Сущность стратегического управления………….....…………………………6
1.2 Основные стратегии развития предприятия………….....……………………8
1.3 Процесс разработки стратегии на предприятии………..……..…………….13
1.4. Стратегическое планирование и успех предприятия……….....…….……..22
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»………………………………………………….....……….29
2.1. Общие сведения о предприятии………………………………….....……….29
2.2. Анализ факторов, влияющих на стратегическое развитие предприятия…………………………………………………………………....….34
2.3. Стратегический потенциал и конкурентная позиция предприятия….....…49
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»…….………......…56
3.1. Формулирование стратегии……………………….………………….....…..56
3.2. Стратегия роста.................................................................................…...........59
3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий.........……….....……64
Заключение………………………………………………………………...………71
Литература………………………………………………………...……………….75

Скачать (108.18 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа состоит из 1 файл

диплом АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.doc

— 485.00 Кб (Скачать документ)

Проведение нового капитального строительства не предусматривается. Производство продукции будет осуществляться на действующих производственных площадях.

Объем реализации прогнозируется исходя из емкости рынка.

Круг поставщиков основных видов сырья и материалов достаточно стабилен.

Номенклатура используемых сырья и материалов насчитывает несколько десятков наименований. Материалы приобретаются по сложившимся рыночным ценам на условиях предварительной платы или по товарообменным операциям.

Предприятие располагает высококвалифицированными кадрами.

Структурные подразделения предприятия связаны между собой с помощью системы управления, которая представлена администрацией предприятия: генеральным директором, его заместителями, начальниками цехов, отделов и руководителями других подразделений.

Человеческие ресурсы

В настоящее время в компании работают люди различных специальностей, чей высокий профессиональный уровень обеспечивает быструю и эффективную разработку и внедрение в производство новых прогрессивных технологий, позволяющих снижать себестоимость и повышать их качество. Поэтому когда предприятие находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то оно платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника на предприятии. ЗАО «Автокомпозит» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

Культура организации

На предприятии сложился созидательный тип организации. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. На предприятии требуется соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и соблюдение правил техники безопасности. Уделяется большое внимание культуре производства, медицинскому обслуживанию работников, производится улучшение жилищных условий своих работников, проводится оздоровления детей в лагере на берегу Азовского моря, имеется стадион который позволяет работникам заниматься спортом поэтому люди работающие на ЗАО «Автокомпозит» имеют ряд привилегий, перед работники других предприятий и фирм города.

SWOT-анализ

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа. (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.( Таблица 2.2)

Таблица 2.2 SWOT-анализ

Возможности внешней среды

Существует неудовлетворенный спрос на быстро изнашиваемые запасные части.
Развитие сервисных услуг ( сервис при продаже)
Развитие сервисных услуг (послепродажный сервис ).
Увеличиваются потребности в переработке шлаков и строительного мусора в связи с экономич-й привлекательностью.
Увеличение потребности в строительных материалах высокого качества, требуется оборудование, которое может его обеспечить.

Угрозы внешней среды

Рост цен на сырье и комплектующие.
Захват рынка быстроизнашиваемых запасных частей конкурентами.
Захват рынка сервисных услуг ( сервис при продаже и послепродажный сервис ) конкурентами, если ЗАО « Авто-композит» ничего не предпримет.
Неблагоприятное изменение курса рос-сийского рубля к американскому доллару.
Рост продаж оборудова-ния – заменителя.
Медленный рост рынка.
Агрессивная маркетинговая политика конкурентов.
Развитие фирм – конкурентов, работающих по принципу аутсорсинга.
Проникновение иностранных конкурентов на наиболее прибыльные рынки Москвы и С. – Петербурга.

Сильные стороны

Старейшее специализированное предприятие в отрасли дробильно – сортировочного оборудования.

Предприятие хорошо известно среди потребителей ДРО и имеет устойчивые связи с ними.

Качество производимой продукции выше или, по крайней мере, не ниже чем у отечественных конкурентов.

Предприятие сохранило весь спектр выпускаемой продукции, поэтому по многим позициям номенклатуры является монополистом.

Единственное предприятие отрасли, регулярно участвующее в выставках

Имеется опыт разработки новых товаров.

Поле СиВ

Долгосрочность нахождения предприятия на рынке обеспечит стабильный прирост потребителей.

Качественное оборудование позволит быть предприятию конкурентноспособным

Сохранение спектра выпускаемой продукции удержит уже имеющихся клиентов

При увеличении объемов производства, при создании складских запасов, пред-приятие имеет возможность увеличить рыночную долю на этом рынке с 18% до приблизительно 30% и уменьшить время обслуживания клиентов.

Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров.

Поле СиУ

Несмотря на рост цен на сырье и комплектующие, неблагоприятное изменение курса российского рубля к американскому доллару, агрессивную маркетинговую политику конкурентов, мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены).

Потребность в дробильно-размольном оборудовании существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей.

Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране.

Слабые стороны

Недостаточно агрессивная и после-довательная маркетин-говая политика.

Отсутствие четкой маркетинговой страте-гии.

Слабая связь маркетинга с произво-дством, слабое влияние маркетинга на произ-водство.

Слабая роль Упра-вления маркетинга в выработке стратегии и тактики развития предприятия.

Изношенное и уста-ревшее оборудование.

Задержки в удовлетворении заказов потребителей. Время выполнения заказов увеличивается.

Отсутствие связи маркетинга с производством, отсутствие чёткой маркетинговой политики будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы

Изношенное и устаревшее оборудование. Задержки в удовлетворении заказов потребителей даёт предпо-сылки для модернизации старого и закупок нового оборудования

Небольшой опыт работы, недостаточная клиентская база, слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов

неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность предприятий-клиентов на дробильно-размольное оборудование, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности предприятия. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

2.3. Стратегический потенциал и конкурентная позиция предприятия

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, можно перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная⁸

Продукция ЗАО «Автокомпозит» позиционируется на рынке как недорогая продукция российского производства с удовлетворительным уровнем качества. ЗАО «Автокомпозит» выделяется среди конкурентов за счет невысокой цены, предложения потребителю широкого ассортимента оборудования, индивидуального подбора оборудования по требованиям клиента, предоставления потребителю полного спектра услуг, связанных с покупкой, запуском и эксплуатацией оборудования, своевременного снабжения.(Таблица 2.3.)

Таблица 2.3. Оценка привлекательности отрасли.

№	Показатели	Характе-ристика	Оценка							Характе- ристика
1.	Уровень покупательской способности	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
2.	Способность покупателей ориентироваться в продукции отрасли	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
3.	Требования, предъявляемые покупателями к продукции отрасли	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
4.	Уровень спроса на продукт	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5.	Стадия развития отрасли	Умирание	0	1	2	3	4	5	6	Зарождение
6.	Степень соперничества в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
7.	Возможность появления новых конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
8.	Отношение конкретных групп к отрасли в целом	Плохие	0	1	2	3	4	5	6	Хорошие

S 6+6+6+6+4+1+1+6

ПО = -----=-------------------------- =4,5

8 8

Условия для бизнеса достаточно хорошие.(Таблица 2.4.)

Выживание организации в современных динамично изменяющихся условиях возможно ли при их адаптации и постоянном приспособлении к этим условиям. Именно эти стратегические задачи должны решаться при развитии организации.

Основываясь на прогнозах будущих изменений, предприятие должно будет начать формировать соответствующую реакцию на эти изменения. Действуя, таким образом, предприятие не будет плестись в хвосте возможностей, предлагаемых окружающей средой, напротив, шансы на выживание повысятся до максимума.

Таблица. 2.4. Условия для бизнеса.

№	Показатели	Характеристика	Оценка							Характеристика
1.	Правовые условия	Неудовлетво-рительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходные
2.	Государственно политические условия	Неудовлетво-рительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходные
3.	Социальные условия	Неудовлетво-рительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходные
4.	Технологическая среда	Неудовлетво-рительная	0	1	2	3	4	5	6	Превосходная
5.	Экологические условия	Неудовлетво-рительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходные

S 21

УБ = ---- = ---= 4

5 5

Чтобы управлять предприятием менеджеры должны иметь четко обозначенные цели. Вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на достижение целевых показателей (прибыльности, роста продаж и др.), для чего важно использовать современные принципы планирования и управления (Таблица 2.5)

Таблица 2.5. Ключевые факторы отрасли.

№	Показатель	Важ-ность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат Р=В*СВ
	Маркетинг:
1.	Имидж	10	5	50
2.	Доля бизнеса в отрасли	5	5	25
3.	Широта ассортимента	10	5	50
4.	Гибкость цен	10	5	50
5.	Реклама	10	5	50
6.	Послепродажное обслуживание	10	5	50
	Производство:
1.	Возможности материальной базы	10	10	100
2.	Состояние материальной базы	5	5	25
3.	Уровень технологии	10	5	50
4.	Система контроля качества	10	5	50
5.	Местоположение	5	2	10
6.	Гибкость технологий	5	2	10
7.	Потенциал для роста производительности	5	5	25
8.	Исследовательский потенциал	5	2	10
9.	Внедренческий потенциал	5	2	10
10.	Эффективность внедрений	10	5	50
11.	Характеристика упаковки	5	3	15
12.	Наличие Know-How	5	5	25
13.	Защищенность продукции патентами	10	5	50
14.	Организация складирования	10	5	50
15.	Организация системы сбыта	10	5	50
	Финансовые возможности
1.	Ликвидность	5	5	25
2.	Рентабельность	5	5	25
3.	Доступность капитала	5	5	25
4.	Оборачиваемость средств	5	5	25
5.	Обеспеченность собственными оборотными средствами	5	5	25
	Управление
1.	Система управления	10	5	50
2.	Уровень деловых связей	10	5	50
3.	Профессионализм	10	5	50
4.	Гибкость системы управления	10	5	50
5.	Доверие к фирме	10	5	50
6.	Умение проводить изменения	10	5	50
7.	Компетенция	5	3	15
8.	Деловые качества	5	3	15
9.	Результативность управленческих решений	10	5	50
	Персонал
1.	Преимущества в знаниях	5	3	15
2.	Мотивированность	10	5	50
3.	Обучаемость	10	5	50
4.	Возрастной состав	5	3	15
5.	Опыт и стаж работы	10	5	50
6.	Способность к творчеству	10	5	50
7.	Профессионализм	10	5	50
8.	Климат для инноваций	10	5	50

ЗАО «Автокомпозит» имеет высокий стратегический потенциал.(Таблица 2.6.).

Таблица 2.6. Оценка стратегического потенциала.

№	Показатели	Характеристика	Оценка								Характеристика
1.	Возможности выхода на новых клиентов	Слабые	0	1	2	3	4	5	6	Сильные
2.	Возможность диагностики проблем потребителей	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
3.	Уровень новизны идей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.	Способность к переобучению и повышению квалификации	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5.	Возрастной состав персонала	Неудовлетворительный	0	1	2	3	4	5	6	Оптимальный
6.	Способность к внедрению новых разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
7.	Эффективность внедрения новшеств	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8.	Гибкость системы управления	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
9.	Возможности материальной базы	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие

S 6+4+5+6+3+6+5+4+6

СП = -----= ------------------------------=5

9 9

Кроме ЗАО «Автокомпозит»в машиностроительной отрасли по производству оборудования для изготовления щебня работают 5 предприятий. Однако конкурентами завода являются не все из них, как в силу финансового положения, так и в силу ассортимента выпускаемой продукции. Список конкурирующих с ЗАО «Автокомпозит»предприятий по отдельным позициям из ассортимента требует систематического уточнения.

Информация о работе Анализ стратегического развития предприятия ЗАО «АВТОКОМПОЗИТ»