Анализ управленческого персонала

 

 

Так, с  ценностью труда как средством  существования (61,8%), тесно связан мотив  вознаграждения, соразмерного труду (55,2%), который в целом по предприятию занял первое место по значимости. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, сколько от их представлений о справедливости в оплате труда. Но как раз в этом вопросе работники предприятий имеют серьезные претензии к администрации. Важным показателем характера мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы (40,2%).

О важности работы говорит, в том числе и ее масштабность, т.е. на какой уровень она направлена.

Немаловажную  роль в развитии способностей персонала  играет мотивация работников, которая  представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих  человека к деятельности, задающих ее границы и формы и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека индивидуально зависит от множества  факторов и может меняться под  воздействием обратной связи со стороны  деятельности человека.

Мотивация труда в «ИРНА» - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получение блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Очевидно, что процесс мотивации очень  сложен и неоднозначен. В «ИРНА»» зависимости от его целей, структуры управления, квалификации персонала, возможностей и потребностей работников складывается своя система мотивации, которая рассмотрена в таблице 2.5.

Система мотивации персонала «ИРНА» находится в постоянной динамике, развивается, наращивается в зависимости от потребностей организации. Следовательно, данную систему необходимо непрерывно поддерживать и корректировать в соответствии с внутренней и внешней средой организации индустрии гостиничного хозяйства.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО  «ИРНА»

 

3.1. Разработка  мероприятий, направленных на  повышение

потенциальных возможностей и мотивации персонала

 

Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих возрастает на 10 процентов без увеличения стоимости работ, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно  более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать  что в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.

ООО «ИРНА» имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Руководство ООО «ИРНА» при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

         Исходя их выше сказанного, можно  сделать следующие выводы:

В целом, оценка финансовых показателей деятельности предприятия  характеризуется  как  эффективная, с достаточно высоким  уровнем ликвидности. Финансовое положение  ООО «ИРНА» можно охарактеризовать как устойчивое. Компания в отчетном периоде работала с прибылью. Наблюдая результаты деятельности ООО «ИРНА» на протяжении последних лет можно сказать, что для данной компании характерен стабильный и устойчивый рост.

Анализ  системы управления ООО «ИРНА» показал следующие недостатки действующий структуры управления:

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; 
• невысокая координация деятельности отделений, горизонтальные связи ослаблены;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

-   затруднение осуществления контроля  сверху донизу;

- ограничение  профессионального развития специалистов  подразделений.

В ходе работы выявлены следующие основные проблемы действующей  организационной структуры управления:

• недостаточно четкая координация всех структурных подразделений ООО «ИРНА»;
• слабое информационное обеспечение ООО «ИРНА»;
• обеспечение процесса планирования данными о рынках, конкурентах, возможностях развития рынков сбыта, не развито;
• невысокий уровень квалификации персонала;
• невысокая оплата и стимулирование труда.

Для решения  обозначенных проблем были предложены следующие мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ООО «ИРНА»:

1. создание  отдела маркетинговых исследований: разработка маркетинговой стратегии,  рекламной компании, анализ конкурентов;

2. создание отдела информационного  обеспечения «ИРНА»: внедрение данного отдела позволит улучшить качество информационной базы «ИРНА», упростит работу бухгалтерской службы, усилит программно-методическое обеспечение отделов;

3. организация повышения квалификации  персонала, применение системы  льгот и поощрений для работников  ООО «ИРНА»;

4. реорганизация структурных подразделений  системы управления; объединение  производственного отдела и отдела  безопасности ООО «ИРНА»; реорганизации должности зам.директора по техническому обеспечению и введение в его подчинение отдела материально технического снабжения.

Данные  направления в совершенствовании  системы управления позволят ООО «ИРНА» сократить организационные затраты, улучшить условия труда персонала и тем самым повысить эффективность функционирования ООО «ИРНА».

Главная причина отставания в развитии состоит в том, что на ООО «ИРНА» не проводится даже минимум мероприятий по развитию потенциальных возможностей работников. Причиной невысокой рентабельности организации является недостаточно высокий уровень конкурентоспособности персонала в сравнении со средним значением рынка труда, хотя техническая оснащенность организации достаточно высока и не уступает технической оснащенности предприятий-конкурентов [7, с. 310].

В ООО «ИРНА» коллектив сформирован, но не все работники достаточно компетентны в области обслуживания. Работники должны обладать коммуникативными способностями, аналитическим складом ума, наблюдательностью, стрессоустойчивостью, должны быть ответственными, обладать хорошим физическим и психологическим здоровьем. После отсеивания некоторых членов коллектива, ООО «ИРНА» требуются новые работники, которые будут соответствовать критериям работника в данной области.

Следующим пунктом в плане мероприятий  по повышению конкурентоспособности персонала будет проведение политики мотивации.

В современных условиях решающее значение имеет политика мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требование  творческого подхода работников к производству к производству обусловливает повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Обеспечение гарантий занятости для  персонала делает любую организацию более прибыльной и конкурентоспособной. Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений и других притеснений.

Известно, что человек постоянно  испытывает определенные потребности. Но одним повышением заработной платы он удовлетворен не будет, т.к. человек помимо физиологических потребностей испытывает потребности в уважении, признании, самореализации. Для того чтобы удовлетворить данные потребности сотрудника, необходимо также поощрять, награждать, высказывать благодарность и, конечно, продвигать по служебной лестнице. Работник должен быть уверен в том, что его ценят в данной фирме, что за более продуктивную работу он получит поощрения в виде выплат, награждений или повышений. Это стимулирует работника, он начинает работать эффективнее [7, с. 314].

Гибкое  сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в ООО «ИРНА», заслуживают внимания.

Основными целями  системы мотивации должны быть: привлечение работников в ООО «ИРНА», их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.                      

В  обобщенном   виде  система  мотивации труда  может быть представлена как совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социально-натуральное поощрение;

- социальные  программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные  формы поощрения.

Осуществление обозначенных мероприятий  поможет повысить конкурентоспособность персонала, производительность его труда, а следовательно, и эффективность деятельности предприятия.

 

3.2. Совершенствование системы мотивации на предприятии

 

В ООО «ИРНА» должно быть принято Положение об оплате труда, в основе которого повременно-премиальная система оплаты труда по утвержденным тарифным ставкам (окладам) с учетом фактически проработанного времени за месяц, а также предусмотренных доплат, надбавок к основной заработной плате и премий по итогам работы за отчетный период.

Отдельным высококвалифицированным рабочим, занятым на особо важных и ответственных работах, взамен тарифных ставок могут устанавливаются персональные месячные оклады в размере до 150 процентов тарифной ставки присвоенного разряда.

Общий заработок  штатного служащего складывается из должностного оклада, доплат, надбавок и премии по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием (или контрактом) и выплачивается служащему за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции (контракте). Работа, выполненная сверх должностных инструкций и норм нагрузки (учебная, методическая), подтвержденная соответствующими документами, оплачивается служащему дополнительно в соответствии со специальным положением.

В ООО «ИРНА» приняты следующие принципы оплаты труда: ориентация на достижение конечного результата; сочетание коллективного и личного интереса; оплата в зависимости от приоритета подразделения и сложности труда; поощрение за совмещение профессий. Нижняя граница зарплаты - не менее минимальной оплаты труда по коллективному договору, верхний предел оплаты отсутствует.            

Оценка  труда штатного персонала, которая  проводится аттестационной комиссией, осуществляется один раз в три года. Потенциал работников и их индивидуальный вклад в конечный результат может анализироваться с учетом экономических результатов работы ООО «ИРНА» в целом и его подразделений, результатов выполнения годовых и месячных планов, оценки профессиональных знаний и умений, анализа равномерности загрузки работников.

Моральное поощрение.

Денежная  мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.