Антикризисный менеджмент организации

Источник: разработка автора на основании материалов Приложений Б,В.

Коэффициент общего оборота рабочей силы в 2009году по сравнению с 2008годом уменьшился на 0,22п.п., на что следует обратить внимание, так как уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

В 2010 году наблюдалось, наоборот, увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 1,57п.п. по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию.

Как видно из таблицы 2.3, коэффициент общего оборота рабочей силы в 2010году по сравнению с 2008годом,увеличился на 3,55п.п., а коэффициент оборота рабочей силы по увольнению увеличился на 2,47п.п., что свидетельствует о недостаточно эффективной организации труда на предприятии, ухудшении условий труда.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в организации, на условия труда и оплаты работников.

Рисунок 2.3. Структура кадрового состава  по образованию

Руководство предприятия регулярно проводит программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует КЖУП «ААА» – обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и эффективности работы предприятия.

Исследования  и опыт кадровой службы предприятия показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

На предприятии  трудится более 1500 человек.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

-         планирование и совершенствование  работы с персоналом;

-         поддержку и развитие способностей  и квалификации работников.

Основной задачей  кадровой службы на предприятии является:

-       проведение активной кадровой  политики;

-       обеспечение условий для инициативной  и творческой деятельности работников  с учетом их индивидуальных  особенностей и профессиональных  навыков;

-       разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

-       тесное взаимодействие с профсоюзным  комитетом в вопросах медицинского  обслуживания, организацией общественного  питания, развитие физкультуры  и спорта, социальной защите отдельных  категорий работающих.

 

2.3.Анализ  внешних факторов деятельности  КЖУП «ААА»

Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Факторы, составляющие внешнюю среду организации, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии.

 Политическая  составляющая макроокружения должна  изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как организация будет работать в дальнейшем.

В отношении  КЖУП «ААА» государство проводит благоприятную политику, как и в отношении всех других государственных предприятий, предоставляющих жилищно-коммунальные услуги населению. Большинство материальных затрат предприятия покрывается за счет государственных инвестиций и дотаций, что положительно влияет на финансовое состояние данного предприятия. КЖУП «ААА», как любая организации жилищно-коммунального хозяйства Республики Беларусь, уплачивает налог на прибыль, налог на доходы. В соответствии с законодательством Республики Беларусь предусматривается льготный порядок обложения налогом на добавленную стоимость доходов организаций ЖКХ (полная ставка) по оказываемым физическим лицам жилищно-коммунальным и эксплуатационным услугам. Указанная льгота является одной из первых, закрепленных в налоговом законодательстве страны. Налог на землю уплачивается на общих основаниях.

Одним из негативных компонентов внешней среды является инфляция. Инфляционные процессы снижают стоимость денег, в результате чего падает покупательская способность, увеличиваются ставки по кредитам, что также ведет к увеличению кредиторской задолженности предприятия. Государственные органы вынуждены увеличивать цены и тарифы на многие товары и услуги, включая услуги ЖКХ, пересматривать финансирование части затрат предприятия ЖКХ в пользу более нуждающихся структур.

Конкурентная среда для данной организации представляется достаточно слабой, т.к. в регионе своей деятельности КЖУП «ААА» является монополистом. Но в некоторой степени отсутствие конкуренции отрицательно влияет на качество предоставляемых услуг.

 

3. Пути  совершенствования выхода организации  из кризиса

3.1.Разработка  мер, способствующих преодолений кризисных явлений в организации

В настоящее  время, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

Грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает

SWOT – это  аббревиатура, включающая начальные  буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка [].

Все результаты, полученные в ходе обработки данных о КЖУП «ААА», сводятся в так называемой SWOT-матрице, в которой указываются и сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. На основании этого сопоставления становится возможным чётко спрогнозировать будущее предприятия при тех или иных условиях, а также определить шаги, которые должны быть предприняты менеджментом предприятия для его дальнейшего успешного развития.

Поле (S) – «сила», может включать данные об уникальных ноу-хау, патентах, опытных наработках; о предприятия доступе к уникальным ресурсам, в том числе, кадровым; высоком качестве выпускаемой продукции; узнаваемости и известности торговой марки, и т.п.

Поле (W) – «слабость», содержит данные о негативных характеристиках предприятия: узкий ассортимент выпускаемой продукции; низкая квалификация персонала; негативная репутация на рынке; недостаток инвестиций.

Поле (О) – «возможности», содержит сведения о благоприятных  условиях внешней среды, которые предприятие может использовать для получения конкурентного преимущества на рынке: например, резкий рост спроса на продукцию, уход с рынка сильных конкурентов, появление новых доступных технологий для повышения качества продукции, и пр.

 Поле (Т) –  «угрозы», содержит данные об условиях, оказывающих негативное воздействие на деятельность предприятия: появление на рынке сильного конкурента, падение спроса на продукцию, изменения в действующем законодательстве. По получении всех необходимых исходных данных, формируется наиболее полноценная картина текущего состояния предприятия и перспектив его дальнейшего существования и развития. Однако, одной из важнейших задач SWOT-анализа является не только сбор и систематизация данных, но и выработка стратегии внутреннего развития предприятия (внедрение новых технологий производства, повышение квалификации персонала, снижение издержек, и пр.) и стратегия поведения на рынке (позиционирование продукции, взаимоотношения с дистрибьюторами и конкурентами, и т.п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.SWOT-анализ КЖУП «ААА»

внутренняя среда	(S)	((W)
	1.Высокая доля рынка в городе и регионе 2.Собственные транспортные средства, передаточные устройства, здания и сооружения, оборудование 3.Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг 4.Квалифицированный и опытный персонал и  менеджмент 5.Высокая конкурентноспособность 6.Приемлемые  цены на услуги	1.Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций – в связи с высокой конкурентоспособностью 2.Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности 3.Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий  поведения предприятия  на ранке
Внешняя среда	(О)	((T)
	1.Постоянно растущий спрос на услуги водоотведения, водоснабжения в связи с растущими темпами гражданского строительства и предприятий появление новых клиентов 2.Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл. 3.Доступ к высококвалифицированным кадровым резервам и ресурсам 4.Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; 5.Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги жкх	1.Повышение требований рынка по качеству услуг жкх 2.Изменение характера спроса на различные виды услуг жкх 3.Неблагоприятные демографические изменения в регионе (уменьшение численности обслуживаемого населения в связи с высокой смертностью) 4.Прекращение  погашения части материальных  затрат за счет государственных инвестиций 5. Появление  частных предприятий, оказывающих  услуги той же направленности

 

Для того, чтобы  выбрать оптимальный план работы предприятия, следует определить «точку безубыточности», запас финансовой прочности произвести оценку  запаса финансовой прочности.

1. «точка безубыточности» определяет, каким должен быть объем реализации услуг для того, чтобы предприятие работало безубыточно, могло покрыть все свои расходы, не получая прибыли.

Т_б = З_пост : ((В - З_перем): В),       (9)

Где З_пост – затраты постоянные

       З_перем – затраты переменные

      В – выручка предприятия

Для того, чтобы  вычислить  «точку безубыточности», следует разделить затраты на переменные и постоянные: к постоянным издержкам отнесем: затраты на оплату труда работников, арендные платежи, коммунальные платежи, выплата  процентов за кредит, амортизационные  отчисления, расходы на текущий ремонт, налоги кроме НДС. К переменным затратам отнесем расходы на сырьё и материалы, затраты на энергию и топливо, потребляемые в процессе производства:

Т_б = 24426,4: ((51483 – 21562,6): 51483 = 42042 млн руб.

Таким образом, «точка безубыточности» для КЖУП «ААА» на основе данных о  его хозяйственной деятельности за 2010г. составляет  42042 млн руб.

  Вывод: при  выручке в  42042 млн руб предприятие  полностью покроет все свои переменные и постоянные затраты. В этой точке  прибыль КЖУП «Светочь»  будет  равна нулю. В случае если выручка  будет ниже, чем в «точке безубыточности» – предприятие будет нести убытки. Если же выручка больше суммы, которая определяется «точкой безубыточности» – то данная организация будет получать прибыль.

Запас финансовой прочности  предприятия – это  разница между достигнутой фактической  выручкой от реализации и порогом  рентабельности («точкой безубыточности») . Определяется по формуле:

 

ЗФП=ВР – ПР,                      (10)

     где  ЗФП – запас финансовой прочности,

 ВР  –  выручка от реализации,

 ПР  –  порог рентабельности

     Запас  финансовой прочности, или кромка  безопасности, показывает, насколько  можно сокращать производство и реализацию, не неся при этом убытков.

     Чем  выше показатель финансовой прочности,  тем меньше риск потерь для  предприятия.

ЗПФ = 51483 – 42042 = 9441 млн руб.

Данный  показатель показывает, насколько предприятие  может снизить свою выручку и не войти в зону убыточности.

     На  основании расчета запаса финансовой  прочности можно сделать следующий   вывод.

КЖУП «ААА» имеет запас финансовой прочности, позволяющий ему сохранить  прибыль и не понести убытков  даже в случае снижения выручки. Данное предприятие, как и любой хозяйствующий субъект стремится в своей деятельности максимально увеличить запас финансовой устойчивости, так как это дает возможность ему рентабельно функционировать даже в условиях неблагоприятной экономической обстановки или кризиса.