Антикризисный менеджмент организации

     Руководству  предприятия рекомендуется постоянно  проводить расчеты порога рентабельности  и запаса финансовой устойчивости  с целью получения информации  касательно состояния организации,  чтобы на основе анализа этих  показателей принимались те или иные управленческие решения.

Оценку  запаса финансовой устойчивости проводят, рассчитывая  следующий показатель по формуле:

Ф = ((ВР – Т_б) : ВР) × 100%,             (11)

     где  Ф – показатель оценки запаса  финансовой устойчивости;

     ВР  – выручка от реализации;

     Т_б – точка безубыточности.

     Рассчитаем  показатель оценки запаса финансовой  устойчивости для КЖУП «ААА»:

Ф = ((51483 – 42042) : 52483) × 100% = 18,34%

Чем выше данный показатель, тем более  устойчиво  положение предприятия. Данный показатель показывает, насколько  процентов может снизиться выручка, чтобы предприятие осталось рентабельным.

  Основываясь  на рассчитанном показателе можно  сделать  вывод, что КЖУП  «ААА» будет  находиться в зоне рентабельности в  том случае, если снижение выручки  предприятия не превысит 18,34%. Если же выручка снизиться на большее число процентов, то данный хозяйствующий субъект перестанет, быть рентабельным, и будет приносить убыток.

В современных  рыночных условиях, изучение и оценка запаса финансовой устойчивости представляется необходимым для  целей анализа хозяйственной  деятельности фирмы и принятия управленческих решений. 

3.2.Рассчет  эффективности мероприятий по  выходу организации из кризиса

В условиях кризисного положения менеджеры высшего уровня управления могут взять на вооружение различные формы и методы выхода из данной ситуации.

На основе вышеприведенного анализа КЖУП «ААА» можно внести следующие предложения для эффективности финансовой работы данного предприятия во избежание кризисных ситуаций для него.

1. Сокращение издержек. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для этого нужно выполнить следующие процедуры:

• Формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки предприятия. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
• Ужесточение контроля всех видов издержек.
• Централизация принятий всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия
• Сокращение (замораживание) расходов, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

2. Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием

3. Увеличение поступления денежных средств в организацию.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Ускоренная  ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемые услуги;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации у других.

Ускоренное  частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;
• проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное  сокращение размера краткосрочных  финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного  потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

• реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
• отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

4. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

5. Поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь;

6. Ресурсосбережение: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь;

7. Реинжиниринг  бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбора и расстановки персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции и услуг, инвестиционную и ценовую политику и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе рассматривается  важность антикризисного менеджмента на предприятии. Был также проведен анализ финансового состояния  реально существующего предприятия – КЖУП «ААА».Основной целью проведенного анализа хозяйственной деятельности предприятия является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре трудовых показателях.

 Актуальность и практическая  значимость темы настоящей курсовой  работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в белорусской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину белорусских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что несомненно бы способствовало оздоровлению белорусского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности белорусских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

В теоретической части рассматривается  основания для признания предприятия  неплатежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, рассчет показателей ликвидности  и платежеспособности.

 Во второй части анализируется  деятельность КЖУП «Светочь», основываясь на методику приведенную в первой части курсовой работы. Разбираются причины создавшие сложившуюся ситуацию на предприятии.

В III части приводятся разработка мер, способствующих преодолений кризисных явлений в организации и рассчет эффективности мероприятий по выходу организации из кризиса.

В результате, можно  сделать следующие выводы:

1.одним из важных этапов формирования антикризисной стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

2.Одним из наиболее удобных, на мой взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

3.Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов.

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18 июля 2000 г. №423-3. – Мн.: Амалфея, 2201. – 208 с.
2. Указ Президента Республики Беларусь от 12 ноября 2003 г., №508. «О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)».
3. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. №81/128/65: Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием субъектов предпринимательской деятельности. Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь от 14 июня 2004 г. №8/11057.
4. Антикризисное управление: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / А.А.Быков, Т.Н. Беляцкая. – Мн.: изд. Центр БГУ,2003. – 256с.
5. Антикризисный менеджмент: учебник / под ред. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей, издательство «Тандем», 1999. – 368с.
6. Антикризисное управление: Учеб. пособие / В.Д.Дорофеев. – Пенза: Издательство Пензенского института экономического развития и антикризисного управления,2006.- 209.:Библиогр.:206с.
7. Антикризисное управление: Учеб. пособие /Н.Л. Маренков, В.В. Касьянов. – Ростов-на-Дону: Издательство Феникс,2004. – 512с.
8. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В.Савицкая. – М. ИНФРА – М., 2003.
9. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФА-М, 2000. – 432 с.
10. Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов – М.: Высш. шк.,2004 – 429 с.: ил.
11. Антикризисное управление: Учеб.пособие / А.П.Смольский. – М.: Современная школа,2008. – 224 с.
12. Антикризисное управление: Курс лекций / Шибеко А.Э.  Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2005. – 188с.
13. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие /А.Т.Зуб. – М.: Аспект-пресс,2002. – 415с.
14. Финансовый менеджмент: учебник / под редакцией А.А.Стояновой. – М.: Изд-во ²Перспектива²,2003. – 656с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г