Аттестация работников организации

Из 1118 человек высшее образование имеют 405 чел (36,2%), в т.ч. неоконченное высшее образование - 13 чел. (1,1%), среднее профессиональное образование - 567 чел. (50,7%), в т.ч. среднее техническое образование - 78 чел. (6,9%), среднее специальное - 52 человека (5,1%).

По данным видно, что 36,2 % работников организации имеют высшее образование, из них - руководители, специалисты; 1,1% приходится на долю неоконченного высшего образования - молодые специалисты; среднее профессиональное образование составляет 50,7% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 6,9% и 5,1%.

Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности работников управления.

Светлогорское агропромышленное управление РУП Производственное Объединение «Белоруснефть» имеет линейно-функциональную структуру управления. (Приложение А)

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели управления;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

 

2.2 Оценка системы аттестации работников в Светлогорском агропромышленном управлении РУП Производственное Объединение «Белоруснефть»

 

Для получения объективной  информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения  вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Аттестация работников проводится в целях: объективной оценки уровня их профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств, результатов практической деятельности; улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их квалификации, качества и эффективности труда: обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Основными задачами аттестации работников являются: установление соответствия их занимаемой должности; выявление кандидатур в резерв на выдвижение; определение необходимости повышения их квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки. В практическом смысле главная задача аттестации состоит в том, чтобы определить, соответствует ли конкретный работник, прежде всего руководитель и специалист, занимаемой должности.

Порядок и условия  проведения аттестации устанавливаются Положением об аттестации руководителей и специалистов Светлогорского агропромышленного управления РУП «Производственное объединение «Белоруснефть» разработанным в соответствии с Положением об аттестации руководителей и специалистов аппарата концерна «Белнефтехим» и организаций, подчиненных (входящих в состав) концерна «Белнефтехим», утвержденным приказом председателя концерна «Белнефтехим» 26.07.2010 года № 51-л и Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 25.05.2010 года №784 «Об утверждении Типового положения об аттестации руководителей и специалистов организаций». (Приложение Б)

Как было сказано, аттестация проводится не реже одного раз в три года.

Основанием для проведения аттестации работников является приказ начальника управления. (Приложение В)

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель  председателя, секретарь и члены  комиссии.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия тайным голосованием (Приложение Г) принимает одно из решений, о:

• соответствии занимаемой должности;
• неполном соответствии занимаемой должности с повторной аттестацией через один год при условии выполнения рекомендаций комиссии;
• не соответствии занимаемой должности. (Приложение Д)

О результатах аттестации работника издается приказ. (Приложение Е)

Был проведен опрос о  необходимости проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:

1. Какова основная цель аттестации?

2. Какими методиками проводится аттестация?

3. Как вы относитесь к аттестации?

Из 15 опрошенных 13,3% составили руководители, выделили цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника; повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

На второй вопрос ответ  был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования.

Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись  положительно с пояснением, что в  организации руководители информируют  сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

 

2.3 Основные проблемы аттестации

 

Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная  направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

Недостаточное использование результатов  аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц.

Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это  порождает следующие ниже проблемы.

Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.

Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСТРАНЕНЮ ПРОБЛЕМ

 

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых  организациях одним из важнейших  принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого  необходимо сформировать соответствующие качественные критерии [5].

По общему признанию  специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом  обязательных деловых качеств. К  ним обычно относят:

• знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
• знание экономики - методов планирования, экономического анализа;
• умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
• способность и умение поддерживать дисциплину, отстаивать интересы дела;
• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
• распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
• координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
• умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
• конкретность и четкость в решении оперативных вопросов, повседневных дел;
• учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
• стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
• устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных [6].

В условиях рыночной экономики  предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого  работника. В кадровой работе ряда организаций  методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: [7]

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность  получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: [8]

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

В ниже приведенной таблице  указаны наиболее распространенные методы оценки персонала.

Таблица 1. Методы оценки персонала

Наименование метода	Краткое описание	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная  анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в  рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных  тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить  степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность  оценить личностные качества  работника; - физиологические, выявляющие физиологические  особенности человека. Положительные  стороны тестовой оценки в  том, что она позволяет получить  количественную характеристику  по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение  совокупности качеств и получение  экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении  человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель»  и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала  осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.	Отчет об игре. Оценки игроков и  их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме  доклада	Доклад с альтернативами решения  ситуации