Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу

3.                              Жұмысшыларға олармен орындалған жұмыстардың саны мен сапасын бақылауға құқық беру.

4.                              Бүкіл ұйыммен қатар оның жеке бөлімшелеріндегі қызметтерді жетілдіруге жұмысшылардың қатысуы.

5.                              Шешімдерді тиімдірек орындау мақсатында жұмысшыларға қызығушылықтары, мақсаттары және т.б. бойынша жұмысшылар топтарын құру құқықтарын беру.

Қазіргі уақытта АҚШ-та басқаруға жұмысшыларды тартудың төрт негізгі формасы кең таралған:

1.                            Цех деңгейінде өнім сапасы мен еңбекті басқаруға жұмысшылардың қатысуы.

2.                            Жұмысшылар мен басқарушылар кеңестерін (бірлестік комитеттері) құру.

3.                            Кіріске қатысу жүйесін жасау.

4.                            Корпорация директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.[6]

60-шы жж. АҚШ-та сапаны бақылаудың үйірмелері мен еңбекті ұйымдастырудың бригадалық әдістері өте кең таралды. Құрудың бұл идеясы қолданбалы статистика бойынша американдық мамандар У. Деминг пен Дж. Джуранға тиесілі. Алайда сапаны бақылаудың алғашқы үйірмелері Жапонияда кең қолданысқа ие болды. Тек қана 70-ші жж. екінші жартысында ғана олар американдық корпорацияларда кең қанат жайды.

Корпорацияның жоғары басқару органдарына – директорлар кеңесіне – қатысуға жұмысшыларды тарту тәжірибеде өте сирек кездеседі.

Корпорацияларда орын алатын ұйымдастырушылық өзгерістерге жұмысшылардың қарсылықтарын төмендету үшін «еңбек өмірі сапасын» арттыру бағдарламалары құрастырылады. Оның көмегімен корпорация жұмысшылары оның дамуы үшін стратегияны құруға, өндірістің рационализациясы сұрақтарын талқылауға, алуан түрлі ішкі және сыртқы проблемаларды шешуге көптеп тартылады.

Американдық оқымыстылар менеджменттің нақты проблемаларын анықтауды жалғастыруда. «Бизнесті ұйымдастыру және менеджмент» атты белгілі кітаптың авторлары Э. Петерсон мен Э. Плоумен менеджменттің негізгі алты түрін көрсетеді:

1.                                Үкімет (оның қызметі менеджменттің жалпы түсінігіне сәйкес келеді, бірақ «ме­неджмент» сөзі үкіметтік қызметте қолданылмайды).

2.                                Мемлекеттік менеджмент.

3.                                Әскери менеджмент (мемлекеттік менеджменттің ерекше түрі).

4.                                Ассоциациялық (клубтық) менеджмент.

5.                                Бизнес-менеджмент (үкіметтік және мемлекеттік менеджменттерден ерекшеленетін менеджменттің ерекше түрі).

6.                                Мемлекеттік меншіктегі менеджмент («бизнес-менеджменттің» арнайы түрі).

Басқару теориясының дамуынадағы менеджмент түсінігіне Петерсон мен Плоумен «қол астындағыларға жүзеге асырылатын басшылықтың, адамдардың басты талпыныстарын қанағаттандыратын психологиялық үрдістер» деген анықтама берген. Американдық менеджменттің белгілі өкілі Питер Ф. Друкер менеджментті тек қана өнім шығаратын немесе әр түрлі қызметтер түрлерін көрсететін кәсіпорынға жатқызу керек деп есептей келе, ол менеджмент түсінігін кең талқылауларға алуға қарсы шығады. Друкер қазіргі менеджменттің келесідей негізгі принциптерін атап көрсетеді:

1.                              Менеджментің мазмұны әр түрлі елдерде ұқсас болып табылады, бірақ оның әдістері әр түрлі. Ұлттық менеджмент өзіндік дәстүрді, мәдениетті, тарихты есепке алуы тиіс.

2.                              Менеджменттің назарынада кәсіпорынның барлық жұмыстарының тиімділігіне қол жеткізу мақсатында өз қызметінің тиімділігін арттыруға бар күш-жігерін бағыттауға міндетті адам тұр.

3.                              Менеджменттің міндеті кәсіпорынның жалпы мақсаттарын орындауға барлық жұмысшылардың қызметтерін бағыттау болып табылады.

4.                              Менеджменттің міндеті кәсіпорынның барлық жұмысшыларының қабілеттіліктері мен қажеттіліктерін және оларды қанағаттандыру мүмкіндіктерін үнемі дамытып тұру болып табылады.

5.                              Әрбір жұмысшы өзіне тапсырылған жұмысқа жауапты болуы шарт. Жұмысшылар арасындағы байланыстар коммуникация көмегімен жүзеге асырылады.

6.                              Кәсіпорын қызметі алуан түрлі әдістер мен құралдардың үлкен санымен бағаланады.

7.                              Кәсіпорын қызметінің бағалануы мен нәтижелері кәсіпорынның ішінде емес, керісінше оның сыртында маңыздылыққа ие болады.[7]

Друкер кез келген менеджерлердің еңбегіне тән бірнеше міндетті функцияларды анықтады:

1.      Кәсіпорын мақсаттарын және оларға жету жолдарын анықтау.

2.      Кәсіпорынның персоналдары жұмыстарын ұйымдастыру (жұмыс көлемін анықтау және оны жұмысшыларға бөліп беру, ұйымдастырушылық құрылымды құру және т.б.).

3.      Жұмысшылар қызметтерінің ынталандыру және үйлестіру жүйелерін құру.

4.      Ұйым қызметін талдау және персоналдар жұмыстарын бақылау.

5.      Ұйымдағы адамдар өсімін қамтамасыз ету.

Менеджер «әмбебап данышпан» емес. Басқарушы жұмысшыларды іріктеп алудың американдық тәжірибесі маманның білім деңгейінде емес, жақсы ұйымдастырушылық қабілеттілікте ақсаңдайды. Американдық менеджмент менеджменттің ілім болып қалыптасуына өзінің зор ықпалын тигізді.

1.3 Жапондық модельдің сипаттамасы

Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта көшбасжылық жағдайға қол жеткізді. Оның үлесіне әлемнің барлық елдері акцияларының жалпы құнының 44,5% тиесілі. Ал Жапония тұрғындарының саны жер шары тұрғындарының 2% ғана құрайды.

Жапонияның шапшаң дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдануы болып табылады. Жапонияның тарихи дамуының барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты.

Жапондықтар елдің негізгі байлығы өздерінің адам ресурстары деп санайды. Шаруашылықтың жапондық жүйесі тарихи-дәстүрлі топтық бірлестіктерге және жапондықтардың жоғары сапалы өнімдерді жасап шығаруға тума ұмтылушылық қасиеттеріне сүйенеді.[8]

Жапондық жүйенің ерекше қасиеті үнемдеу мен сақтық болып табылады. Экономика туралы ұрандарды кез келген жапондық кәсіпорындардан кездестіруге болады. Үнемдеу мен сақтықтың талаптары жоғары сапалы өнімдерді шығарумен тығыз байланысты.

Жапондық менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Осы ретте жапондықтар американдықтар сияқты, бір адамды (тұлғаны) емес, адамдар топтарын қарастырады. Осыған байланысты Жапонияда жасы үлкенге бағыну дәстүрі қалыптасқан, бұл позицияны топтың барлық мүшелері мақұлдайды.

Адамның тәртібі оның қажеттілігімен анықталатыны белгілі. Осыған байланысты жапондықтар әлеуметтік қажеттіліктерді (әлеуметтік топқа жатуы, жұмысшының топтағы орны, басқаларды құрметтеу және оларға көңіл бөлу және т.б. ) басқаларынан жоғары қояды. Сондықтан олар еңбек сыйақысын да әлеуметтік қажеттіліктер арқылы деп түсінеді, бірақ соңғы уақыттарда жапондық менеджмент жеке тұлғаның психологиясына негізделген американдық менеджменттің бөлек ынталандырушы концепцияларын бойына сіңірді. Бұл жеке тұтынудың қажеттілігі мойындала бастады деген сөз. Жапондықтар жеке тұтыну тауарларын көптеп қолдана бастады.

Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды «жұмыс істеу дертіне шалдыққандар» деп жиірек айта бастады. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған жұмыстан рахаттану сезімін алады. Сондықтан да олар қатал тәртіпке, жұмыстың жоғары ырєағына, еңбектің үлкен зорланушылығына және тыс таєайындалєан жұмыстарға төзіммен қарайды. Жапондық кәсіпорындарда жұмысшылар топтарға бірігіп, бір-бірін қолдап және бір-бірімен хабарласа отырып жұмыстар атқарады.

Менеджменттің жапондық моделі «әлеуметтік адамға» негізделген, бұл концепцияны АҚШ-та тейлоризмнің орнына келген, «экономикалық адамның» стимулы мен материалдық қажеттілігін басшылққа алған «адамдар қатынастары мектебі» ұсынған болатын.[9]

«Әлеуметтік адам» стимулдар мен мотивтердің ерекше жүйесін иемденеді. Стимулға жататындар - жалақы, еңбек шарттары, басшылықтың стилі, жұмысшылар арасындағы жеке тұлғалық қарым-қатынастар. Еңбек мотивтері жұмысшының еңбектегі жетістіктері, оның сіңірген еңбегін мойындау, лауазымдық көтерілу, кәсіпшілік жетілдіру және т.б. болып табылады. Алайда жапондықтардың «әлеуметтік адам» түсінігіне қатынасы американдықтарға қарағанда иілгіш болып табылады.

Жапондықтар өзгерген жағдайларға тез бейімделеді. Басқа мемлекеттердің жұмысшыларынан айырмашылығы жапондықтар ережелерді, нұсқауларды және уәделерді сөзсіз орындауға талпынбайды. Олардың көзқарастары бойынша, менеджерлердің мінез-құлықтары және қабылдаған шешімдері жағдайға толықтай тәуелді.

Басқару процесіндегі ең бастысы – берілген жағдайды жете зерттеу болып табылады, бұл менеджерлердің дұрыс шешімдер қабылдауына мүмкіндіктер береді. Жапондықтардың серіктестермен қатынасы сенімділікке негізделеді.

Жапонияда өндірістің капиталистік әдісінің дамуына дейін оған ауылдық қауымға тән еңбекке берілетін сыйақылар тән болды, бұл жапондық ұлттық сипатына өшпес із қалдырды. Машиналық өндірістің қалыптасуы жұмысшылардың теңгермешілікке талпынысын есепке ала отырып, еңбекті ынталандыру жүйесін жасап шығаруды қажет етті. Жұмыс істеген уақытына байланысты жұмысшылардың еңбегіне төлеу жүйесі пайда болды. Жұмысшыларды жұмысқа қабылдаған уақытта оларға бірдей еңбек төлемі орнатылады, бірте-бірте еңбек төлемі берілген кәсіпорындағы жұмыс стажына байланыты артып отырады. Жапониядағы мотивацияның күшті құралы фирманың «ұжымдық рухы» болып табылады. Фирманың «ұжымдық рухы» негізінде топтың психологиясы жатыр, топтың мүддесі жұмысшылардың жеке мүддесінен жоғары.

Кез келген жапондық фирма көптеген топтардан құралады. Әр топта үлкендер мен кішілер, жетекшілер мен жетектегілер бар екендігі түсінікті. Топтағы үлкендер мен кішілер жасына, жұмыс стажына және тәжірибесіне байланысты ажыратылады. Топтағы кішілер үлкендердің атағын сөзсіз мойындап, оларды құрметтейді. Яғни олар үлкендерге бағынады. Топтар фирманың мақсатары мен міндеттерінен хабардар. Фирма мақсатына жұмыс істеуші әрбір жапондық, топ үшін және өзі үшін жұмыс істейтінін түсінеді. Әрбір жұмысшы өзін фирма бөлігі ретінде сезінеді. Жапондық кіммен болмасын танысса да, өзін: «Мен «Сони», «Хонда» компаниясынанмын», -деп таныстырады. [10]

Жапондықтар осынысымен американдықтардан өзгешеленеді. Американдықтар танысудың бұл формасын тек телефонмен сөйлесудің барысында қолданады, ал қалған барлық жағдайларда олар ең бірінші өз есімдерін атайды.

Жапондықтар топтық қатынастарды жоғары бағалай отырып, өзінің топтағы орнына аса жоғары зейін қояды. Олар топтағы әрбір адамның орындарының өзгерістеріне тез бейімделеді және өздерінің белгіленген шекараларынан аспауға тырысады.

Ірі жапондық фирмаларға «өмірлік жалдау» жүйесі тән, бұл жүйе жалдамалы жұмысшылар санының 30% қамтиды. Бұл жүйенің мәні мынада: жыл сайын сәуір айының басында (оқу жылы аяқталғаннан кейін) фирмалар қолда бар ваканцияларды мектептер мен университеттердің бітірушілеріне толтырады, олар бейімделіп және үйреніп болғаннан кейін өз міндеттерін орындауға кіріседі. Фирма өз жұмысшыларына 55 жаста зйнетке (кейбір фирмаларда 60 жас) шыққанға дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс құлдыраған жағдайда және басқа да болжанбайтын жағдайлар орнаған кезде де жұмысбастылыққа кепілдік береді.

Жапондық жұмысшылар «өмірлік жалдау» жүйесін өзінде тәжірибеден өткізіп жүрген фирмаларға жұмысқа орналасуға талпынады. Осындай фирмадан қуылған жұмысшы өз жағдайын әлеуметтік жоспардағы өзін қорлайтын апатты жағдай деп қабылдайды. Жұмыстан қуылуының себебін ол өз отбасысы мен туысқандарынан жасырып бағады, ал олар қалыптасып қалған дәстүрдің әсерімен оған білімінің, кәсіпқойлылығы, қабілеті мен ұмтылушылығы жетіспеушілігі салдарынан қуылған деп қарайды.

«Өмірлік жалдау» жүйесі кәсіпкерлермен қатар жұмысшылардың өздеріне де тиімді болып табылады. Кәсіпкерлер фирма игілігі үшін еңбектенуге дайын шыншыл және еңбекке берілген жұмысшыларды қабылдайды. Фирмаға өмірінің соңына дейін жалданған жұмысшылар өз өміріндегі жағдайының тұрақтылығын сезінеді, ертеңгі күнге сеніммен қарайды. Жалданған жұмысшылар алєыс, жан қиярлық және жақсы көрушілік сезімдеріне енеді. Фирмадағы жұмыс уақытының өне бойында жұмысшылар фирмаға қарыздармын деп сезінеді. Осыған байланысты «өмірлік жалдаудың» жапондық жүйесіне ынталандырушылық әсердің қуатты құралы деп қарау керек.[11]

Соңғы уақыттарда Жапония «өмірлік жалдау» жүйесіне тікелей әсер еткен демографиялық қиындылықтарды бастан өткізуде. Бұл қиындылықтар тұрғындардың қартайуы, яғни 65 жастан жоғары адамдар санының артуы болып табылады. Осыған қоса Жапонияда орташа өмір ұзақтылығы біршама өскен. Егер 1950 жылы ол көрсеткіш жапондық ерлер үшін 50 жас болса, 1983 жылы – 74 жас.

Бұл жағдай фирма басшыларын «өмірлік жалдау» жүйесін жаңашаландыруға бағытталған шараларды жүзеге асыруға итермелейді. Бұл шаралар – жұмыстан қуу немесе зейнеттік жасқа жетпесе де жұмысшыларға зейнетке шығуын ұсыну. Берілген демалыстық жәрдемақылар көпке жетпейді, және жұмыстан қуылған жұмысшылар қайтадан бұрынғы фирмаға жұмысқа орналасады (қайтадан жалдау), бірақ оларға қойылған шарттар өте жаман.