Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу

Сонымен, үлкендік принципі ынталандырушы рөлді атқарады. Бұл принцип жұмысшының әл-ауқаттылығын тұрақты қолдауды қамтамасыз етеді: жыл сайын ол көп жалақы алады, бұл оған өмір құндылығын жоғарылатумен байланысты күннен-күнге өсіп бара жатқан шығындарын (отбасы құру, балаларды тәрбиелеу, үй салу және т.б.) жабуына мүмкіндік береді.

Бұның барлығы жапондық бизнеске жұмыс күшіне икемделуіне және жұмысшылардың наразылығын тудыртпай, еңбек үрдісін басқаруына кең мүмкіндіктер береді.

Фирманың ұжымдық рухы жапондық менеджмент элементтерін байланыстырушы күш болып табылады. «Ұжымдық рух» түсінігі – бұл бірліктің көрсеткіші, ұйым мақсаттарына берілгендік және мақсатқа қол жеткізу сезімі. Фирманың ұжымдық рухы жұмысшыларды фирма ісіне, оның атмосферасына, міндеті мен миссиясына тарту жүйесі арқылы тәрбиеленеді. Кез келген фирманың өз жұмыс киімі, ұраны, тіпті ән ұрандары болады. Бұның барлығы үлкен идеологиялық тиімділікті береді. Мысалы, жаңа орналасқан жұмысшы жұмыс киімін кигенде, өзін бөтен адам ретінде сезінеді. Жұмыс киімінің өзі-ақ адамды тәртіпке үйрететіндігіне жапондықтардың сенімі мықты. Фирманың жұмыс киімі жұмысшының берілген фирманың меншігі екендігін сезінуін күшейтеді. Мысалы, фирма киімін киген жұмысшы өзін “ Мацусита” адамы, “Сони” адамы немесе “Сумимото“ адамы ретінде сезінеді. Ал бұл оның мақтаныштық сезімін ұялатады. Жапонияда жұмысшы қандай ұйымда жұмыс істейтіндігіне үлкен мән беріледі. Фирма салттары аса маңызды қызметтер атқармайды.

Кейбір фирмаларда жұмысшылар күнде таңертең фирманың ән ұранын орындайды. Барлық фирмалық ән ұрандардың мазмұны бірі-біріне ұқсас болып келеді: онда фирманың рақымшылығы мен жұмысшылардың міндеттері айтылады. ”Мацусита дэнки” компаниясы ән ұранының үзіндісі:

Күшіміз бен ақылымызды біріктіріп,

Өндірістің гүлденуі үшін қызмет атқарамыз,

Біздің тауарлар бүкіл әлемнің халқына ағылсын,

Біздің тауарлар үзіліссіз және мәңгі ағылсын,

Бітпейтін фонтанның суы секілді.

Гүлдене бер, индустрия, гүлдене бер, гүлдене бер!

Алға үйлесім мен адалдық!

Алға “Мацусита дэнки”!

Ереже бойынша, жапондық кәсіпорындарда жұмыс күні барлық жұмысшылардың бір қатарға тізіліп және басшылықтың сәттілік тілеуімен басталады екен! Жапондықтардың айтуынша, бұндай тілеулер көмескі болып табылады. Сонда да, олар ынталандырушы рөлді атқарады. Жұмысшылар тілекті тыңдай отыра, алда тұрған міндеттерді шешу әдістеріне өздерін бейімдейді. Бұндай қатарға тұруға кешігу болмайды деп айтуға болады. Біздің көзқарасымыз бойынша, бұндай процедуралар қажетсіз, артық болып саналады, ал жапондықтар оны міндетті деп санайды.

Фирма басшылығы жұмысшылармен сенімділік қарым-қатынасты орнату шараларынна үлкен мән береді. Жапондықтар сенімділік қарымта сенімділікті тудырады деп есептейді.

Жапондық фирмалардың әкімшілігі жұмысшыларын өз бетінше әрекеттенуіне итермелей отыра, оларға сенім артады, яғни олардың оң мінез-құлықтық реакцияның пайда болуына түрткі болады. Бұндай жүйе ірі және шағын фирмалардың барлығына тән. Фирма басшылығының өз мақсаттарына қандай деңгейде қол жеткізетіндігіне жұмысшылардың өндірістік гимнастикаға қатынасы куә болып табылады. Жапониядағы мекемелер мен кәсіпорындардағы өндірістік гимнастика өте қажетті іс болып табылатындығын мәліметтер көрсетеді. Гимнастикамен барлығы шұғылданады және жаттығулар қызыєарлық ынтамен орындалады. Бүкіл ұжым үшін жүйелі жаттығулар, ән ұранды орындау, басшылықтың қысқа хабарларын тыңдау және т.б. сияқты ұсақ-түйектер фирмадағы тәртіпті қолдауда өте маңызды. Жапондықтардың пайымдауынша, тәртіп ұжымдық рухтың іргетасы болып табылады.

Фирманың ұжымдық рухын көтеруде жұмысшылардың бос уақытын ұйымдастыру шаралары да маңызды рөлді атқарады. Жапондық фирмалардың көпшілігі көптеген көңіл көтеру шараларын, топтық саяхаттауларды, әр түрлі кешкіліктерді, сонымен қатар отбасылық мерекелерді – үйлену тойын, мүшелтойларды ұйымдастыруға көмектеседі. Фирма есебінен әр түрлі спорттық жарыстар, театрларға бару, бұқаралық кездесулер жиірек өткізіліп тұрады. Бұның барлығы жұмысшының фирмаға қатыстылығын сезінуін қалыптастырады, және жұмысшылардың көпшілігі өз өмірлерін оларсыз елестете алмайды. [16]

Жұмыстан бос күндері мен кештерін толықтай пайдаланбайтын жұмысшылар көптеп кездеседі. Тіпті көп күндік демалысқа шыққан жұмысшылар бір-екі күннен кейін фирма атмосферасына қайта сіңісіп кететін жағдайлары да кездеседі. Оларды фирма өмірі толықтай баурап алған. Бұның себебі жапондық менеджмент өндірістік аспектімен қатар өз жұмысшыларының жеке проблемаларын да қарастыруды мақсат етіп алған. Жапондық менеджерлер жұмысшыларының өндірістік және тұтынушылық өмірін бөле-жара қарастырмайды.

Әрбір фирма өз жұмысшыларының жұмысқа деген анықталған ниетін тудырту мақсатымен анықталған шығыстарды бөлуді бірінші кезекті міндеттері деп санайды. Олардың ойынша, бұларсыз ұжымның рухын көтеру мүмкін емес.

Жапондық фирмалардың басшылығы өз жұмысшыларына жұмсаған қаржылары мен назарлары ұжымдық рухтан нәр алған жұмысшыларынан артыєымен қайтып келетіндігіне сенімді.

Тек қана ұжымдық рухтың арқасында жапондықтар фирмаларда ерікті «сапа үйірмелері» жүйесін құрады. Бұл жүйе өнімнің сапасын жақсарту үшін, өндірістік шығындар деңгейін төмендету үшін және т.б. үшін жұмысшыларды қызметке тартады. Сапа үйірмелері ірі фирмалардың барлығында және шағын фирмалардың 50% астамында қызмет етеді. Жапонияда шамамен 1 миллион сапа үйірмелері бар, оларға шамамен 10 миллион адам қатысады.

Алғашқы осындай үйірмелер 60-шы жж. басында “ Кобэ сэйко” және “ Ниппон кокан” кәсіпорындарында пайда болған. Ол кездегі үйірмелердің атауы «өнім сапасын бақылау» болатын. Бастапқы уақыттарда олар қолдаусыз және тіпті жұмысшылардың көп бөлігінің тілектеріне көңіл бөлмей қызмет атқаратын американдық топтарға ұқсас болатын. Дегенмен кейіннен жапондық өнім сапасын бақылау үйірмелері қатардағы жұмысшылар арасында кең танымалдылыққа ие болды. Фирма басшылығы үйірмелер қызметін дамытудан жалықпады, қатысушылар санын арттырды. Кәсіпорындарда «0,1 миллиметр қателікті түп-тамырымен құрту үшін күрес», «0,1 миллиметр қателікті нөлге түсір», «әлемдегі ең мықты технология үшін қызметтен» және т.б. сияқты ұрандар пайда бола бастады.

Сапа үйірмелері қызметінде соңғы уақыттарда екі негізгі тенденция пайда болды. Біріншіден, олардың қызметі өндірістік шеңберден асып, күнделікті өмір сферасына еніп кетті. Екіншіден, өнімнің «сапасы үшін» және «ақаулықсыздығы үшін» үйірмелері «сапаны» көтерумен және еңбектің «ақаулықсыздығын» қамтамасыз етумен байланысты міндеттерді шеше бастады.

Аталған үйірмелер еңбек өнімділігін көтеру, шығындарды төмендету, технологиялық үрдістерді жетілдіру сияқты проблемаларды қарастырады.

Сапа үйірмелері, ереже бойынша, атқаратын қызметтері ұқсас 6-10 жұмысшыны біріктіреді. Олар аптасына 1-2 рет бас қосып отырады. әрбір топтың көшбасшысы болады және олар басшылыққа алған шешімдері туралы баяндап отырады. Жұмысшылардан келіп түскен рационализаторлық ұсыныстар өте маңызды мәнге ие болып табылады. Жылына әрбір жұмысшыға 18-22 рационализаторлық ұсыныстардан келеді. Пайдалы ұсыныстар қаламсаптар, медальондар, ұмытылмас белгілер түрінде марапатталынды. Ақшалай сыйақылар алған сапа үйірмелерінде олар үйірме мүшелері арасында теңдей бөлінеді. Сапа үйірмелері концепсиясында сапаның проблемаларын шешудің тәжірибелік құралы ретінде әдістемелер қажет. Ол әдістемелер еңбек өнімділігінің, шығындарды төмендетудің, технологиялық үрдістерді жетілдірудің проблемаларын шешу үшін қолданылады. Исикава (қазіргі уақыттағы Жапонияның өнім сапасын басқару мәселелері бойынша жетекші маман) графигі немесе «балық қаңқасы» деп аталатын себептер мен салдарлардың диаграммасы жиі қолданылады.

Жапондық менеджменттің ең басты ерекшеліктерінің бірі топтық психология болып табылады. Ешбір адамзат қоғамында топтық атмосфера, топтағы атмосфералық климат Жапониядағыдай жоғары бағаланбайды. Еңбек өнімділігінің жоғарылауы немесе, керісінше, құлдырауы, некенің кемуі немесе өсуі бірліктің деңгейімен, жұмысшылар тобының қызмет етуінің «тегістелуімен» байланысты болады. Бұл сапалар жұмысшы тобы мүшелерінің жеке адам аралық қарым-қатынастарының сипатына тәуелді болатыны, сөзсіз.

Жапондық фирма көптеген шағын топтардан құралады. Барлық жерде үлкендер мен кішілер бар, тіпті Жапонияның ең кіші еңбек тылында да көшбасшылар мен жетектегілер қызмет атқарады. Ереже бойынша, жасы мен стажы үлкендер тәжірибелі болып келетіні белгілі. Сондықтан да олардың атақ-даңқы жоғары, оларға бағынады, оларды құрметтейді. Барлық ұйымдық құрылымдарда міне осылайша. Нәтижесінде сыртқы факторлардың ықпалына түскен мінез-құлықтың бүтін статусты-рөлдік моделі пайда болған. Бұл факторлардың ең бірінші кезектегісі – мінез-құлықты әлеуметтік реттеуіштер: кәдімгі мәдениеттің нормасы, «гири», «он».

«Он» жапондықтарда өзара міндеттілік, ата-анаға, мұғалімдарға және бір кездері көмегін көрсеткен басқа да адмдарға деген алғысы мен сүйіспеншілігі түріндегі сезім. Жапондық фирмаларда «он» қарым-қатынастарды тікелей реттейді: үлкендер баєыныштыларына сыпайы және тіпті ізетті болады, ал бағыныштылары – үлкендердің айтқанын бұлжытпай орындайды және оларға жиірек алєыстарын білдіреді.[17]

Жапондықтарда әлеуметтік әлем нақты құрылымдарға бөлінген: «сэмпай» (үлкендер), «кохай» (кішілер) және «дорё». «Әріптестер» ұғымын білдіретін «дорё» категориясы бірлесе жұмыстар атқаратын адамдардың барлығына емес, тек бірдей рангтегі адамдарға қатысты болып табылады. Тіпті «дорё» арасындағы жасы, стажы бойынша айырмашылықтарды «сэмпай» сипатындағы немесе «кохай» сипатындағы бір-біріне деген мінез-құлықтық қарым-қатынастары анықтайды. “Сэмпай” және “кохай” арасындағы өзара қатынастардың саналық жүйесі келесі негізде көрініс табады: кіші үлкенге қатысты алғыс-ілтипатын білдіреді, ал үлкен оның жақсы «сэмпайы» бола отырып, кішіге бейімделу сезімі арқылы жауап қайтаруға енеді. Жапониядағы тікелей өзара қатынастардың жүйесі – бұл «әке - ұлы» қарым-қатынасы жүйесі болып табылады. Жапондық отбасының өзара қатынастық мінез-құлықтары өндіріс сферасына еніп кеткені ақын. Жапондықтар ғасыр тағдырын көрген қатаң үй тәртібі ережелерін жасап шығарды. Бұл ережелер жапондық қоғамға әлдеқашан еніп кеткен. Бизнес отбасылық қарым-қатынасты өздерінің кәсіпорын жағдайларына лайықтады, және бұл оны Батыспен бәсекелестік күресте маңызды артықшылықтармен қамтамасыз етті. Отбасылық психологияны басқару жүйесіне енгізу еңбек тәртібін жоғарылатуға, адамдар арасындағы қатынастарды жетілдіруге және еңбек өнімділігін көтеру мен өндірістің өсуіне анықталған жағдайлар жасады.

Сонымен, жапондық отбасылық психологияның ең маңызды сипаты барлық отбасы мүшелерінің отбасылық сызықтың үздіксіздігін қамтамасыз етуге және оның гүлденуіне қол жеткізуге ұмтылуы болып табылады. Бұл ұмтылуларды өндіріске көшіру персоналдың еңбек жағдайын күшті ынталандырушысы болып табылады, ал бұл өз кезегінде фирма позициясын нығайтады. Ары қарай, жапондық отбасы тәуелділіктердің берік иерархиялары негізіне құрылады (отбасы әкесі – отбасының басшысы, оның өлімінен кейін басшылықты үлкен ұлы қолына алады, қайын ене - келін ханымы және т.с.с.). Бұл жүйені өндірістік ортаға ендіру басшылық пен оның қол астындағылары арасында қарама-қайшылықтарды тудыртпайды, керісінше бұл қарама-қайшылықтарды әлсіретеді. Яғни, жапондық өндірістік ортадағы барлық қарым-қатынастар әлеуметтік нормалармен реттелініп отырады.

Жапондық кәсіпорындарда 4-6 немесе одан да көп адамдардан құралған топтар қызмет атқарады. 10-20 адамнан құралған топ оптималды деп саналады. Бұндай топта еңбек операцияларын жүзеге асыру барысында қатысушылардың байланысы және олардың әрекеттестігі қамтамасыз етіледі. Жапондық менеджерлердің кәсіпорында шағын топтарды құруға ұмтылуы топталєан әрекеттестікке ерекше ұлттық еліктеушілікпен түсіндіріледі. Бұл еліктеушілік сезімі жапондықтардың психологиясында кең тамырын жайған, тіпті ол сезімсіз жапондықтар өздерінің өмір сүрулерін елестете алмайды. Жапондық кәсіпорындардағы топтар бірлігін қамтамасыз ету үшін бөлек қызметкерлер аралық бақталастық мадақталмайды. Бірақ топтар аралық бақталастық, яғни топтық бәсекелестік, барынша ынталандырылады. Жапондықтар топтық бәсекелестік жағдайында барлық топтық рақымшылықтар, ең бастысы топ мүшелері ынтымақтастығы артады және нығайады деп есептейді.[18]

Жапондықтар мақсаттарын жүзеге асыру үшін жанын береді. Топтың көңілін табу үшін олар өз игіліктерінен бас тартуға дейін барады. Жапондықтардың топтық әректтесуге деген ынтасы ерекше күшті. Осының барлығы жапондық бизнес үшін өте пайдалы болып табылады. Тәртіп тек қана ұжымдық іс-әрекет жүйесінде ғана тәрбиеленетіні белгілі, сондықтан да бұл ең бастысы, әрине, еңбек тәртібінің жоғарғы деңгейін қамтамасыз етеді.

Ұжымдық іс-әрекет әрбір адамның талантын, ынтасын оятады. Жапондық кәсіпорын жағдайын зерттеген бір американдық бизнесмен мынадай қорытындыға келіпті: «Он американдықтың әр қайсысының бойы он жапондықтың әр қайсысының бойынан бір басқа биік, бірақ он жапондық он американдықтан бір басқа биік екендігіне көзім жетті».

Кез келген басқару әр түрлі шешімдерді қабылдайды және шығаруды жүзеге асырады. Басқарушылық шешімдер жоспарлаудың, ұйымдастырудың, ынталандыру мен бақылаудың маңызды элементі болып табылады. Қазіргі Жапонияда шешімдерді қабылдауды және оны дайындауды менеджменттің маңызды бөлімі жүзеге асырады. Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге негізделген және жапондықтардың этнопсихологиялық ерекшеліктерін көрсетеді, олардың әлеуметтік құндылықтарына ыңғайластырылған.

Фирма әкімшілігі адамдық ынталандыруды жақсы атқарады. Сондықтан ол шешімдер дайындауда қатардағы жұмысшыларды көптеп тартады. Басқарушылық шешімдерді бекітудің, дайындаудың және талқылаудың стандартты процедуралары ұйымдастырылады.

Бұл процедура «ринги» деп аталады. «Ринги» терминінің қазақ тілінде нақты аудармасы жоқ. Ол «рин» (төменде тұрғаннан сұрау) және «ги» (кеңесу, талқылау, ойластыру) деген екі қытай иероглифінен құралған. Бұл терминнің жапондық басқару тәжірибесінде алғаш қолданылуы Мэйдзи қалпына келтірудің бастапқы дәуіріне тән. Зерттеулер көрсеткендей, «ринги» жапондық менеджменттің философиясы болып табылады.