Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу

«Өмірлік жалдау» жүйесі «жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбекке төлеу жүйесімен тығыз байланысты. Бұл жүйенің мәні, жалақы көлемі үздіксіз жұмыс стажына тікелей тәуелді болып табылады. Еңбекке төлеудің аталған жүйесі жапондық қоғамға тән үлкендерді құрметтеуден шығады.

Жапониядағы жалақы көлеміне көптеген алуан түрлі факторлар өз әсерлерін тигізеді. Жалақы құрамына үш басты құрауыштар кіреді: базалық еңбекақы мөлшері, қосымша ақылар және бонустар (жылына екі рет – маусым мен желтоқсан айларында төленетін сыйақылар).

Базалық еңбекақы мөлшері жұмысшының күнкөріс минимумын қамтамасыз етеді. Егер бұл шарт бұзылса, онда жалақыны күнкөріс минимумына дейін жеткізу қосымша ақылар (топтық шеберлігі үшін, отбасысына – жұмыс істемейтін әйелі мен балаларына, тыс таєайындалєан жұмыстар үшін) көмегімен жүзеге асырылады. Бұл тек қатардағы жұмысшылар мен мамандарға төленеді. Жапондық отбасына ай сайын банкке өз табыстарының 20% салып тұруға мүмкіндік беретін жалақы көлемін жапондықтар оптималды жалақы деп санайды.

Жапониядағы еңбекті төлеу жүйесі теңгермешілік принципінің талаптарына бағынады және дифференциациясы аса жоғары емес. Мысалы, ірі компанияның президенті мен жаңадан қабылданған жұмысшының жалақылары айырмашылығы 10:1 қатынасында болады. Орта буынның басшылары мен жұмысшыларының жалақыларын салыстырса, онда бұл қатынас оданда төмен болады.

«Жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбегі үшін төлеу жүйесі «үлкендік бойынша көтерілу» («синьоризм жүйесі») принципіне өте зор әсер етеді. Жұмысшының басшылық лауазымына көтерілуі жасы мен жұмыс стажына байланысты жүзеге асады. Соңғы жылдары білім барған сайын үлкен мәнге ие болуда. Бірақ басшылыққа кандидатты анықтауда ол жас пен стаждан кейін үшінші орынды алады. «Синьоризм» жүйесі теңгермешілік принципінің талаптарына жауап береді. «Әр қайсысы өз уақытысында сәйкес жұмысты атқарады».

Фирмада жұмыс істей келе, кішілер қызметтік сатымен біртіндеп көтеріледі. Бірінші жұмыс жылында олар үлкендердің қамқорына және ықпалына түседі, үлкендер олардың әр басқан қадамдарын мұқият бақылап отырады. Алайда келесі жылы, яғни сәуір айында фирмаға жаңа жұмысшылар келгенде, олар жаңа түскендердің қамқоршысына айналады. Олардың қызметтік сатымен көтерілуі міне осылайша жүзеге асады.

Көптеген жапондық фирмаларға персоналдардың ротациясы тән. Бұның мәні, әр 3-5 жыл сайын персоналдарды жаңа мамандыққа қайта үйретіп тұрады. Ротация жұмысшының ойлау қабілетінің артуына септігін тигізеді, жұмысшыларды көрші мамандықтармен таныстырады. Жоғары басқарушы қызметпен айналысу үшін жұмысшылар осындай әдіспен жиі дайындалады.[12]

Жапондық менеджменттің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны басқару иеленеді.

Өнім сапасын көтеруге бағытталған жылжуды құрудың қажеттілігі туралы идеяны алғаш қозғаған американдық Деминг болып саналады. Алайда бұл идея өз дамуын Америкада емес Жапониядан тапты. Сапа үшін жылжу Жапонияда 50-шы жж. пайда болған. Алғашында ол шығарылатын өнімнің ақаулығын болдыртпау үшін күрес ретінде көрініс тапты, ал кейіннен сапаны басқарудың қуатты жүйесіне айналды.

Өндірілетін өнімнің сапасына көптеген алуан түрлі факторлар әсер етеді. Олардың әр қайсысының әсер ету деңгейлерін статистикалық әдістер көмегімен анықтауға болады. Осы әдістер ақау себептерін анықтауға көмектеседі. Олар ақауларды минимумға дейін түсірудің негізінде технологиялық процестерді реттеуге мүмкіндік береді. Жапондықтар жеті статистикалық әдісті білудің қажеттілігін насихаттайды. Оған жататындар: Парето диаграммасы, Исикава сүлбесі, бақылау карталары, гистограммалар, шашыраудың диаграммалары, графалар, тексеру қағаздары.

Өнім сапасын басқарудың жапондық жүйесінің негізі діни статусты алған фирма шеңберінде сапаны «жаппай» бақылау концепциясы жатыр. Сапаны бақылау өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Бақылау жүйесіне машинистка және хатшынымен қоса, фирманың барлық жұмысшылары тартылған. Сапаға фирманың барлық жұмысшылары жауапты, сондықтан ақауларға нақты кінәлілерді іздестірмейді. Жапониядағы өнім сапасын бақылаумен шұғылданатын қызмет тек қана кеңес беру функциясын атқарады.

Қазіргі уақытта жапондық экономиканың барлық саласында сапа топтары (үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа топтары (үйірмелері) технологиялық проблемалардан бастап әлеуметтік-психологиялық проблемаларға дейінгілердің барлығын шешеді.

Сапаны басқарудың жапондық жүйесі артқа шегінген емес. Бұл оның қарапайымдылығының нәтижесі болып табылады. Жоғары сапалы өнімді шығаруға ұмтылу мыналармен түсіндіріледі: біріншіден, жапондықтардың ұлттық қасиеттері мен дәстүрлеріне байланысты, екіншіден, Жапонияда шикізат ресурстарының мүлдем жоқ болуы. Жапония өзіне қажетті алюминиді, мұнайды, темір рудасын, көп көлемдегі орман ағаштарын және аєаш материалдарын импорттауға тәуелді.

70-ші жж. «Тоёта» автокөлік компаниясының вице-президенті Т. Оно «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесін ұсынды. Бұны американдықтар «дәл уақытысында» деп атай бастады, бұл дұрыс емес, өйткені уақыт факторы бұл жүйенің негізгі құраушысы болып табылмайды. «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесінің негізі, біріншіден, өндірісті орынды ұйымдастыру, екіншіден, персоналдарды тиімді басқару болып табылады.

«Канбан» жүйесі өз атауын өндіру мен орналастыру процестерінде бөлшектер шығаратын үш бұрышты металл белгіден («канбан» қазақ тіліне аударғанда «кесте», «белгі» деген мағынаны білдіреді) тапты. Бұл белгіде барлық диспетчерлік ақпараттар бар: бөлшектің нөмірі, оның дайындалған жері, партиялардағы бөлшектердің саны және т.б. Жүйенің мәні мынада жатыр, өндірістік процестердің барлық фазалары өнімдерді ірі партиялармен өндіруден бас тартып, толассыз өндірісті құрды.[13]

«Канбан» жүйесі өнімдерді өндіруді сағат сайын және тіпті минут сайын бақылайды, дайын бөлшектер келесі операцияларға олар дайын болған кезде емес, оларға сұраныстар пайда болған кезде ғана жіберіледі. Бұл талап өндірістік процестермен қатар, қоймаларда сақталынып тұрған бөлшектерге де және өндірістік кооперациялар процестері кезіндегі жабдықтаушылардан түскен бөлшектерге де қатысты. Жабдықтаушыларға кәсіпорындар мен тұтынушылардың жұмыс ырғақтары бойынша жұмыс істеулеріне және өздеріне ұқсас жүйені ендіруге тура келді. «Канбан» жүйесі бүкіл салаларды қамтып, қанатын кеңге жайуда.

«Канбан» жүйесі қоймалық құралдарға өз ықпалын тигізеді, яғни оларды оптималды көлемге дейін қысқартады. «Тоёта» фирмасының қоймасындағы бөлшектер саны бір сағатқа есептелген, ал жабдықтаушылар күніне екі-үш рет уақытылы және жоғары сапалы бөлшектерді жеткізіп отырады.

АҚШ пен Батыс Европаның кейбір елдері өндірістің тиімділігін арттыру үшін өздерінде «Канбан» жүйесін қолданды. Алайда бұл жүйе еш жерде толықтай ендірілмегенін айта кеткен жөн. Бұның себебі Жапониядағы пайда болған бұл жүйе өздерінің ұлттық құндылықтарына икемделуімен түсіндіріледі.

Менеджменттің жапондық моделі американдық модельмен салыстырғанда көп артықшылықтарға ие.

1.4 Жапониялық басқарудың ерекшеліктері

Біз «менеджмент» терминін нарық шартындағы басқару деп түсінеміз. Бірақ басқарушылық ілімді зерттеп білу және оның жапондық менеджмент моделі сияқты нақты концепциясына толық тоқталып өту неге өте қажет? Ең алдымен жеке концепцияларды білу және дұрыс түсіну ілімнің қазіргі жағдайын жақсы түсінуге, сонымен қатар жаңа идеялардың қалыптасуына және құрылуына септігін тигізетінін атап өткен жөн. Басқару ілімінің дамуы сапасыз концепциялардың құлдырауға түскенін, ал уақыт пен тәжірибе арқылы тексерілген ең бағалы концепциялардың өрлей түскенін көрсетті. Жапондық модель бүгінгі күнге дейін әлемнің көптеген елдерінде өз жақтастарын табуда және қысқа мерзім ішінде өзінің даму жолында үлкен секіріс жасаған мемлекеттік модель ретінде көпшіліктің қызығушылықтарын тудыртуда.

Кез келген басқа мемлекеттердегі сияқты Жапониядағы менеджмент оның мәдениеті мен қоғамдық психологиясын, тарихи ерекшеліктерін көрсетеді. Ол елдің қоғамдық экономикалық тәртібімен тығыз байланысты. Басқарудың жапондық тәсілі европалық және американдық тәсілден түбірімен ерекшеленеді. Бұл жапондықтар тиімдірек басқарады деген сөз емес. Жапондық және европалық менеджменттің басты принциптері әр түрлі жазықтықта жатыр деп айтуға болады және олардың аз болса да қиылысу нүктелері бар.

Жапондық менеджмент моделінің дамуы мен Жапониядағы басқару жүйесінің жетілуінің араларына теңдік белгісін қоюға болмайды. Ереже бойынша, басқарушылық ойдың даму тарихы тәжірибедегі басқару жүйесінің жетілу үрдісінен оқ бойы алда келеді. Сондықтан, Жапониядағы басқару жүйесінің позитивті жүйесін оқып біле отырып, әлемнің кез келген мемлекеттеріндегі қоғамдық өндірісті басқаруды жетілдірудің жолдарын іздестіруге мүмкіндіктер алуға болады. Нарықтық қатынастар жағдайында бір мемлекеттің басқару іліміне жету әлемдік басқарушылық ойдың ажырамас құраушы бөлігі болып табылатындығын атап өткен жөн. Сондықтан, жапондық менеджмент моделін барлық әлемдік шаруашылықтың басқару жүйесінің буыны ретінде қарастыру қажет. Егер жапондықтардың сүйікті салыстыру тілімен сөйлейтін болсақ, онда бүкіл әлемнің экономикасы – бұл қозғалысында ең басты рөлді дөңгелектері емес, рулі емес, дизайны емес, жүргізушісі ойнайтын жақсы автокөлік болып табылады. Егер жүргізуші жол жүру ережесін, өзінің автокөлігінің құрылєылары мен басқа да қыр- сырларын білмесе, онда не болатынын айтпаса да өздеріңіз жақсы білесіздер. [14]

Персоналдармен жұмыс істеудегі жапондық тәжірибе көптеген елдердің экономикасының дағдарыстан шығуын қамтамасыз етуге және жылдамдатуға қабілетті керемет идеялардың қалыптасуына мүмкіндіктер береді, жұмысшылар мен басшыларға өзінің экономикасын дамудың дұрыс траекториясына бағыттауға үйренуіне мүмкіндіктер береді. Жапондық менеджментті түсіну қазақстандық шаруашылықты жүргізушілерге, экономистерге, бизнесмендерге өз елінің экономикасының проблемаларын тереңірек шешуге көмектесетіні сөзсіз, өндірісті жетілдіруге мүмкіндіктер береді.

«Жапонша» жұмыс атқаратын кәсіпорындар АҚШ, Ұлыбританияда, Малайзияда, Тайландта және басқа да көптеген елдерде құрылды. Мысалдардың бірі – 1992 жылы банкроттыққа ұшырау алдында тұрған «Порше» неміс концерні. «Тойотаның» бұрынғы қызметкерлерінен тұратын жапондық консалтингтік фирманың көмегі керемет нәтижелер берді: автокөліктер шығарылымы артты, персоналдар саны 19% азайды, алып жатқан территориясы - 30%, кірістер түсе бастады, өнімнің ассортименті пайда болды.

Жапондық менеджментті қолдану – тар мамандандырудан бас тарту, жұмысшылардың әмбебапты түрде дамуы және осы дамумен байланысты тұрақты жұмысбастылық, фирма ішіндегі кадрлардың ротациясы, жұмыс процестерінде білім алу және т.б. – кез келген фирмалар үшін қажет.

Жапония өзінің бірегей өмірлік жалдау жүйесімен жақсы таныс. Өмірлік жалдау – бұл заңды құқық емес. Оның негізі - дәстүр алымы . Өмірлік жалдау – екі жақтың ойлау қабілеттері – жалға берушінің де және жалдаушының да және олардың әрекеттесу әдістері болып табылады. Мысалы, фирма табысы кеми бастаса, онда фирма шығыстарды төмендету үшін әр түрлі шараларды қолданады және дивидендтерді қысқартуға дейін барады, бірақ жұмысшыларды жұмыстан босатпайды.

Өмірлік жалдау жүйесінде фирмаға жұмысқа орналасқан жұмысшы зейнетке шыққанға дейін қызмет атқарады.

Жапондық іскер ортаға және кәсіпорындарға жұмысқа жан-тәнімен берілген, стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге талпынған жұмысшылар қажет.

Перспективаға бағдарлану принципі жапондық капиталды жалдау әдісіне сүйенуіне итермеледі. Бұның баламасы Европа елдерімен қоса, Америка елдерінде де жоқ болып саналады.

Өмірлік жалдау тек ірі фирмаларға ғана тән екендігіне мән беру қажет. Шағын фирмаларда бұл әдіс басымдылыққа ие болмайтыны сөзсіз. Жапонияда өмірлік жалдауды ендіру үшін анықталған әлеуметтік-психологиялық жағдайлар болғаны белгілі. Яғни патернализмнің негізінде барлық қоғамдық қарым-қатынастар ерте қалыптасқан.

Персоналдарды өмірлік жалдау кәсіпкерлерді күні-түні еңбектенуге дайын, белсенді және жан-тәнімен берілген еңбеккерлермен қамтамасыз етеді. Оның ерекшелігінде нағыз капиталистік қанау жатыр. Фирманың мақсаты өз жұмысшыларының қажеттілігін толық қанағаттандыру емес, максималды табыс алу болып табылады. Бірақ объективтілік жағынан өмірлік жалдау капиталистерге тиімді, ал субъективтік жағынан жұмысшылардың өздеріне тиімді болып саналады.

Өмірінің соңына дейін жалданған жұмысшы фирмадағы жұмысының бірінші күнінен бастап-ақ өмірдегі өз жағдайының тұрақтылығын сезіне бастайды. Егер фирма оның жұмысбастылығына кепілдік берсе, онда ол сенімділік күш-қуатына ие болатыны түсінікті. 55 жасқа жеткен кезде (кейбір фирмаларда 60 жас) ол зейнетке шығады және фирма оған демалыстық жәрдемақыны төлейді. Жоғарыда атап өткендей, ірі жапондық фирмалар құлдыраудан шығу үшін көптеген әдістерді тәжірибеден өткізеді, алайда жұмысшыларды жұмыстан босатуға асықпайды. Қатардағы жұмысшы үшін бұндай жағдай ынталандырушы фактор болып табылады.

Сенімділікті сезінуден басқа жұмысшы өмірлік жалдаудың материалдық игілігін де сезінеді: оның жалақысы көбейеді. Жапонияда жасы бойынша үлкен адам немесе фирманың ардагері жасы кіші немесе жаңа орналасқан адамға қарағанда көп жалақы алады.

Кәдімгі өмірдегідей, өндіріс сферасында да адам үлкенген сайын ақылды бола бастайтыны белгілі. Оның қабілеттілігі жан-жақты дамиды. «Үлкенді құрметтеу керек», - дейді, жапондықтар. Үлкенді сыйлау Жапонияда тәртіпті реттеудің өзгермес нормасы болып табылады. Осыған байланысты жапондық өнеркәсіпшілер барлық иерархия деңгейіндегі өз жұмысшыларының еңбектік белсенділігін стимуляциялаудың негізіне үлкендік принципін алға қойды. Үлкендік принципі еңбекақыны төлеуде де есепке алынады.[15]

Жапондық фирмаларда жалақыны көбейту жыл сайын жүргізіліп отырады. Бұл жағдайда, әрине, жұмысшының кәсіпшілік шеберлігі, қызметі мен білімі есепке алынады. Дегенмен, жұмысшының жасы мен фирмадағы жұмыс атқарған уақыты анықтаушы фактор болып табылады. Мысалы, 25 жастағы жұмысшы 20 жастағы жұмысшыға қарағанда шамамен 2,5 есеге көп алады. Бұл факторлар жұмысшының қызметтік жоғарылауын да анықтайды.