Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу

Бұл процедураға қарастырулар мен талдауларды жүргізбей тұрып Жапониядағы ұйымдардың көпшілігіне тән басқару құрылымының иерархиясымен танысу қажет. Жапондық ұйымдардан үш негізгі басқару деңгейін ажыратып көрсетуге болады:

1.                              «Кэйэй» (басшылық) – басқарудың жоғары стратегиялық деңгейі. Оған төраға және директорлар, президенттер, вице-президенттер және орталық қызмет басшылары кеңесінің мүшелері лауазымы жатады. Бұл деңгейде компанияның стратегиялық мақсаттары мен саясаты анықталады.

2.                              «Канри» (әкімшілік) - орта тактикалық деңгей. Бұған фирма бөлімшелерінің басшылық лауазымдары және бөлімдердің басшылары жатады.

3.                              «Иппан» (қатардағы құрама) – басқарудың жедел деңгейі. Бұл деңгейге сызықтық басқарушылардың лауазымдары жатады: топ басшылары, ауысымдар (смен) мен учаскелердің басшылары, сонымен қатар шеберлер және бригадирлер.

“Кэйэй”, “канри”, “иппанды” жалпы түсінікте басқару деңгейі деп айту қиын, яғни егер олардың әрқайсысы анықталынған билік пен жауапкершілікпен сипатталынса. Жапондық ұйымдастырудың айырмалық ерекшелігі, ереже бойынша, ондағы билік пен жауапкершілікте нақты шектеу деңгейінің болмауы болып табылады. [19]

Шешімдер қабылдау процедураларының дәстүрлік формасында айқын өзгешеліктер көрінеді. Бұл жағдайда айқын формалдық процедура сақталынады. Шешімдерді қабылдайтын басқарушы «рингисе» атымен белгілі арнайы құжатты толтырады. Бұл құжатта проблемалар жан-жақты сипатталынады, және оларды шешу жолдары ұсынылады.

Осыдан кейін «рингисе» ұсынылған проблемаларды қозғайтын бөлімшелердің қарастыруына жіберіледі. Бұл бөлімшелерден (сәйкесінше басшылардан және қызметкерлерден) берілген сұрақтар бойынша қажетті ақпараттар немесе қажетті шаралар жүргізу үшін көмектер алуға болады.

«Нэмаваси» («тамырлардың байлануы» немесе шешімді алдын-ала дайындау) – алғашқы сатысында барлық (немесе көпшілігінің) жанамалас және мүдделес бастықтардың, қызметкерлердің, топтардың, бөлімшелердің келісімдеріне қол жеткізу үшін шарттарды белсенді дайындау жүргізіледі. Орта басқарушылық құрамның кең ақпараттылығы қосымша ынталандырушы фактор болып табылады және шешімдерді іске асыру сатысында өзінің жемістерін береді.

Алдын ала талқылау проблемаларды терең түсінуге, көптеген балама нұсқалардан қажетті шешім типін таңдау түріндегі жаңа шарттарды анықтауға мүмкіндіктер береді. Жапондық фирмаларда (басқа мемлекеттердегі мынадай кең таралған тәжірибелерден айырмашылығы, басқарудың проблемаларын шешу жолдарына келісу және талқылау барысында бұл проблемалардың өткір жақтары қарастырылады және шешім проблемалардың мәнін ашып көрсете алмайтын басқарушылар аралық компромистың нәтижесі болып табылады) қабылданған шешімдердің проблемалары мен салдарларына (тікелей және жанама) аса жоғары мән бөлінеді.

«Рингисе» мүдделес басқарушылардың қарауынан өткенне кейін, құжат келесі басқарудың жоғары деңгейіне жіберіледі. Бұл жерде де қайталанатыны: құжат барлық бөлімшенің қызметкерлерімен қарастырылады, тіпті ол қызметкерлердің берілген проблемаға қатыстылығы жанама болса да. Осындай күрделі жол арқылы басқарудың иерархиялық сатысымен жоғары көтеріле келе «рингесе», ақырында, жоғары рангтегі басқарушының (компанияның вице-президентінің немесе президентінің) қолына түседі. Егер жоғары басқарушы құжатты мақұлдаса, онда шешім қабылданды деп есептеледі және директива сипатына ие болады.

«Рингидің» формалды процедурасын қысқаша қарастырылуынан басқарушылардың биліктері және жауапкершіліктері шекаралары әлсіз екендігін көруге болады. Шешім қабылдаудың осындай әдісінде менеджменттің негізгі принциптерінің бірі – билік пен жауапкершілікті бірлестіру принципі бір қарағанда байқалмайтын сияқты. Расында да, ортаңғы және төменгі сатының басшылары жауапкершілікті мойнына ала отырып, шешім қабылдауда қажетті билікті иемденбейді деген көз қарастар қалыптасады. Ал бұл дұрыс көз қарас емес. Шешім қабылдаудың инициативасы төменнен жиірек басталады (яғни онда «рингисе» пайда болады, ал жоғарыдағы менеджерлер, ереже бойынша, төменде пайда болған проблемалардан хабарсыз болып табылады). [20]

II Менеджменттің жапондық және американдық модельдеріне салыстырмалы талдау жүргізу

2.1 Жапондық және Американдық модельдердің өзіндік ерекшеліктерін көрсету

1-кесте. Басқарудың екі моделіне жүргізілген салыстырмалы талдау

Берілген кестеде артықшылықтары мен кемшіліктерін ашып көрсететін менеджменттің жапондық және американдық моделдеріне салыстырулар жүргізілген.

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану  барысында басқару тиімділігін  жоғарылату қатал бәсекелестік күресте  корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін  анықтайтын білікті жұмысшы күшімен  қамтамасыз етілуі, оның мотивация  деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс  істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің  негізгі факторлары болады.[21]

      Индустриалды  дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында  бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі  қарама – қарсы әдістер бар.

Американдық фирмаларда персоналды  басқарудың әдістері бойынша  қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің  талабына (ағымдағы мәселелерге  қалыптасу) сай келуі керек.

      Жапондық  фирмалардағы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім  сапасына бағытталған.

      «Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен  сыртқы еңбек нарығына, экономика  жағдайына, нақты  тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

Соңғы уақыттарда американдықтар басқарудың жапондық әдістері мәнін ашуға және Жапонияның қолайлы тәжірибелерін өздерінің кәсіпорындарында қолдануға көп күш-жігерлерін жұмсауда. 50-60-шы жж. жағдай мүлдем керісінше болатын, жапондық фирмалар өндірісті ұйымдастырудың американдық принциптерінен, өндіріс технологияларынан, ұйымдық құрылымдарды құру әдістерінен және т.б. үлгі алған болатын.

Жоғарыда аталып өткендей, «сапа үйірмелері» және «дәл уақытысында» жеткізу жүйесі Америкада пайда болған, бірақ ол кең қолданысқа ие болмай қалған болатын. Дегенмен олар жапондық фирмаларда жақсы нәтижелер көрсетті. Сол уақытта басқа американдық жаңалық – «адам ресурстарын» басқарудың американдық әдістері – Жапонияда қолдау таппады. [22]

Соңғы уақыттарда американдық корпорациялар жапондық фирмалардың сәттіліктерге қол жеткізген жаңалықтарын өздеріне ендіруде. «Дженерал Моторс» американдық компания «дәл уақытысында» жүйесін ендірсе, ал келесі бір компания «Дженерал Электрик» «сапа үйірмелерін» тәжірибелерден өткізді. Алайда Жапонияда қолданылатын басқарудың барлық әдістері америкадандық жерге көндіге бермейтіні анық. Бұл жұмысшыларды ұзақмерзімді немесе «өмірлік жалдау» жүйесіне қатысты.

2.2 Қазақстандағы компаниялардың басқару жүйесін талдау

Бүгінгі таңда, Қазақстан Республикасында нарқытық қатынастардың даму жағдайында, ұйымдарды тиімді басқару үшін менеджменттің теориясы мен практикасын экономиканың түрлі салаларында тереңірек меңгеру қажет. Экономикалық дамыған мемлекеттер өндіріс немесе қызмет көрсетудің барлық процестерін ғылыми тұрғыда және дұрыс басқарудың арқасында инновация және жаңа технологияларды енгізуде алдыңғы қатарлардан көрінуде.

Сондықтан да, шетел мемлекеттерінде, сондай-ақ Қазақстанда басқару проблемалары мемлекеттік деңгейде және жеке әр ұйымдарда қоғам назарындағы жалпыұлттық идея болып қалыптасты.

Аталған мамандықтың кәсіби және ғылыми-педагогикалық қызметі экономиканың нақты секторы, жоғарғы оқу орны, қаржы-банктік жүйе, бизнес және кәсіпкерлік сияқты салаларда жүзеге асуы мүмкін.

Кәсіби және ғылыми-педагогиялық қызмет пәні келесідей дұрыс, стратегиялық басқару шешімдерін қабылдау үшін, объектілердегі ұйымдық-экономикалық және басқару қатынастарының тиімді жүйесін қалыптастыру және қолдау үшін түрлі бағыттар мен ұйым қызметінің салалары бойынша басқару зерттеулерін жүргізу алу болып табылады. Басшының қабылдаған басқару шешімдерін жүзеге асыру үшін стратегиялық және тактикалық жоспарлаудың әдістерін, ережелерін және тәртібін меңгеру, экономика, маркетинг, қаржы, өндірістік және инновациялық қызмет, персонал менеджменті және т.б. салаларда жоғары кәсіби біліктілік негізінде тапқырлық пен іскерлік белсенділік талап етіледі.

Еліміздегі отандық компаниялардың басқару жүйесінде қазіргі таңда қолданып отырған басқару моделі Американдық басқару моделі болып табылады. Жоғарыда айтып өткендей Американдық модельде өндіріс тиімділігін  жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты түрде  жетілдіру болып саналады. Ал жұмыскер болса тек өндірістік процесске  керек белгілі шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша  жұмыс істейтін қосымша тетік  ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды  және жазылды. Біліктілігі төмен  жұмыс күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар  ғана атқара алатындай етіп, жұмыс  орны жобаланды. Жұмысты бастаудың  алдында, оны орындау үшін көп  басшылардың келісімін алу керек  болғандықтан, бұл жағдай басқару  қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келді.

 Оперативті  өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген  фирманың төменгі және орта басқару  басшылары жоғарыға стратегиялық жоспарлау  туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен  бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың  кішкентай бір тобының шешімін  қатардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бұл  категориядағы қызметкерлерде тәуекелге  бел бумауы, өзіне жауапкершілікті  алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа  деген көзқарасы қалыптасты.

III Қазіргі таңдағы отандық компаниялардың басқару жүйесіне ұсыныстар енгізу

Екі модельді салыстырып, талдай келе біздің елге қай модель экономикасы дамыған, өндіріс жағынан алдыңғы қатарлы елдермен терезесі тең дәрежеде болып, бәсекеге қабілетті мемлекеттердің қатарына қосылуға тиімді ықпал жасайтынын анықтауға болады. Еліміз тәуелсіздік алған жылдан бастап қазіргі уақытқа дейін Американдық модельді устанып келеді. Американдық модельмен басқару бір қарағанда тиімді көрінгенімен, теріс әсер ететін жақтары да бар. Атап айтқанда, қызмет сатысымен жылжу және жұмысшыларды ынталандыру. Американдық модельде қызмет сатысымен жоғарылау өзіңді-өзің көрсетсең, біліктілігіңді дәлелдесең лауазымыңның жоғарылауы тез жүзеге асады, бұл біздің елде дұрыс жүзеге аспайды. Жемқорлықтың арқасында біліктілігі төмен, өз ісін жетік меіңгермеген адамдар жоғары лауазымды орындарда отырады. Ал жапондық модельде қызмет сатысымен көтерілу жұмысшының жұмыс стажына байланысты жүзеге асады. Жұмысшыларды ынталандыру жағынан да американдық модель жапондық модельге қарағанда төменгі дәрежеде жүреді. Жапондық модельдің негізі адам факторы болып табылады. Бұған дәлел:  Тауардың  жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбедей жай  түскендей болды». Осыдан есін жиған  соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер  орын алған жағдайдың себебін  табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты-алдыңғы  қатарлы фирмаларды жапондық менеджменттің  негізі болып ең алдымен адам факторы  саналады екен.

      Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығында сапалы өнім өндіруге тарта  отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджменті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

        Адам психологиясы олардың әлеуметтік  мәртебесін ескеретін көптеген  Жапон кәсіпорындарында менеджменттегі  осы сапалы өзгерістері басқа  дамыған елдердегі кадрларды  басқарудағы дәстүрлі әдістерін  жетілдіруде түрткі болды. 

Менің ойымша біздің елге дамыған елдердің тәжірибелеріне сүйене отырып, осы екі модельді терең зерттеп жеке дара басқару моделін ойлап шығарған дұрыс. Себебі, екі модельдің де кемшіліктері мен оң жақтары бар, алайда бірінің кемшілігін бірі толықтырып отырады. Әрине жаңа модельді ойлап тауып, оны басқару процесіне енгізу оңай шаруа емес және оның модель болып қалыптасу үшін ұзақ уақыт керек. Бірақ, қазіргі таңда кең көлемде қолданылып отырған осы екі модель де алғашында тек өз елдерінде ғана қолданылған. Бұл екі модель көптеген елдерде күмән туғызғанымен, кейіннен келе басқарудың тиімді жолы американ мен жапондық модель екенін түсіне бастаған елдер өздерінің басқару жүйесіне дәл осы модельдерді енгізе бастады. Сол сияқты мүмкін қазірден бастап ойланып, басқару процесіне өзіміз жаңа модель енгізсек, Қазақстандық модель деген жаңа басқару жүйесі бүкіл әлемге танылуы да ғажап емес.