Деловая карьера

     В ряде организаций формируются структуры  управления персоналом, объединяющие  под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами². В зависимости от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную целю системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  кадрового менеджмента организации. 

     1. 2. Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

     Планирование  потребности в персонале (как  и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют  делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в  том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при  разработке плана потребности в  персонале необходимо учитывать  три направления:

1. Разработку требований к персоналу;
2. Поиск кандидатов со стороны;
3. Поиск кандидатов внутри организации.

     При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата скоординировано  с планированием персонала для  выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

     Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее  кадровой политики, учитывающей все  эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах ее персонала. Для  организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован и высокий и постоянный заработок. Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить  в виде схемы (см. рис. 1. 1).

     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1. 2.

     Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

     Внутренние  источники привлечения персонала  чаще всего являются самым большим  источником новобранцев (до 90 % - по некоторым  исследованиям³). Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.  «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений.  «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

• возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;
• ограниченные возможности для выбора кандидатов.

     Однако, эти проблемы разрешимы: необходимо определенная работа среди служащих и информирование претендентов, потерпевших  поражение, относительно того, почему они были отклонены, и как они  должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в  будущем.

     Однако, если внутри организации кандидатов не хватает, или у них нет соответствующей  квалификации, тогда используются внешние  источники привлечения персонала. В данном случае необходимо отметить более широкие возможности выбора персонала и появление новых  импульсов в развитии организации, но при этом отмечаются: более высокие  затраты на привлечение кадров; высокий  удельный вес работников, принимаемых  со стороны, способствует текучести  кадров; плохое знание организации  и блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Очевидно, что при планировании привлечения  персонала необходимо реально оценивать  потребности и, по – возможности, полно использовать как внутренние, так и внешние источники привлечения.

     Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при  определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности  претендента в этой области. При  планировании использования персонала  следует предъявить к нему такие  требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые  являются достойными человека.

     В организации существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет  использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия  
 

     Рис. 1. 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации . 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. 2. Схема планирования потребности в  персонале 

для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации  работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем  месте.

     Квалификация  и переквалификация являются систематическим  процессом изменения поведения  сотрудников через передачу им новых  знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

     В практике  сложились две формы⁴ обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     ОБУЧЕНИЕ  НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ  является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

     Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются:

1. Метод усложняющих заданий.
2. Смена рабочего места (ротация).
3. Направленное приобретение опыта.
4. Производственный инструктаж.
5. Использование работников в качестве ассистентов.
6. Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

     ОБУЧЕНИЕ  ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА более эффективно, но требует дополнительные финансовые затраты и отвлечением работников от служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

     Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются:

1. Чтение лекций.
2. Проведение деловых игр.
3. Разбор конкретных производственных ситуаций.
4. Проведение конференций и семинаров.
5. Формирование групп по обмену опытом.
6. Создание кружков качества.

     Следующим важнейшим фактором процесса управления планированием потребности в  персонале является оценка работников организации. Основой продвижения  сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким – то иным способом. Именно на ее основы делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения, либо о нецелесообразности последнего.

     Помимо  решения вопроса о продвижении  сотрудника или сохранения его в  прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения  эффективности индивидуальной работы, определения величины вознаграждения, решения вопроса об объемах, путях  и формах повышения квалификации и т. п.  В связи с этим непосредственными  объектами аттестации становятся: результаты работника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

     На  практике существует два основных подхода  к аттестации. В соответствии с  одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и  ее оценке, имеющий следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей  совершенствования работы и самореализации сотрудника.

     Формальным  результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника  соответствующим или несоответствующим  своей должности с определенными  рекомендациями на будущее о его  сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

     Важной  особенностью современного западного  менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и  руководителей подчиненными. В последнее  время во многих фирмах реализуются  специальные программы, направленные на усиление «критики сверху», превращения  ее в элемент повседневных служебных  отношений. Одновременно руководителей  оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся  как бы под двойным прессингом. Такая оценка происходит обычно с  помощью системы баллов или средневзвешенного  процента реализации целей, стоящих  перед данным менеджером в отчетном периоде.

     Несомненно, идеалом является «самообучающаяся организация», к которому следует  постоянно стремиться, хотя очевидно, что этот идеал никогда не может  быть полностью реализован. Довольно близко к нему приближаются организации, которые в той или иной степени  внедряют японские методы управления и, в частности, развивают так  называемые малые группы по усовершенствованию производственной деятельности. Эти  группы («кружки по контролю за качеством») стараются в своей деятельности максимально увеличить коллективное начало. Что в свою очередь повышает заинтересованность в результате труда, преданность организации и философии  фирмы.