Диагностика организационной культурой на предприятии

      В СССР существовавшее единообразие  в управлении, унификация, контроль, бюрократия, низкий уровень жизни, государственные монополии в промышленности не вызывали необходимости думать о имидже, репутации, культуре организаций. Фактором, который объединял людей была политическая партия и ее цели. В этом проявлялась схожесть советских организаций с японскими: приоритет целей и интересов организации над личными, успех организации приравнивался к успеху страны в целом. В этой цепочке    отсутствовала      личность,   подавлялась    инициатива    и индивидуальность, поэтому сейчас в России наблюдается другая крайность –однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег, причем цели всегда оправдывают средства, что поощряет развитие криминального бизнеса.       

     Ориентация  на будущее, развитая в советские времена, сегодня трансформировалась в приоритет сиюминутной выгоды; часто в фирмах отсутствует четкий план развития на стратегическую перспективу (за исключением стабильных отраслей – нефтедобывающих, энергетических и т.п.).

      Однако можно сказать, что и  советские организации по-своему  уделяли внимание организационной культуре. Наиболее яркие примеры – социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящего знамени, стремление к перевыполнению плана – годового, пятилетки; приурочивание каких-либо изменений и достижений в организациях к памятным национальным годовщинам; доски почета, совместное празднование различных праздников и т.п. Все это объединяло коллектив, создавало особую внутреннюю атмосферу и психологический климат, формировало специфический имидж и репутацию организации в обществе. А это и есть организационная культура.

     Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организации проектируются и создаются людьми, также должна создаваться посредством      сознательного    конструирования     с    последующим управлением ее развитием. 

1.2 Этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры 

     Формирование  организационной культуры — это  попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в  рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или  «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. ²

     Формирование  организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала.

     В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение членов организации и работу организации вцелом организационная культура начинается в головах людей.

     Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. В таблице 1 приведены примеры позитивных и негативных ценностей:

     Таблица 1

     Примеры позитивных и негативных ценностей

      Следующим составляющим элементом  организационной культуры является  система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

    Ещё одним элементом являются поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

    Нельзя  оставлять без внимания и такой  элемент, как действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития, или нет.

    Если  руководство хочет, чтобы работники  исповедовали такие ценности и нормы  поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует  серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры:

    Первый  и самый важный этап - выработка миссии и стратегии организации. Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

    Следующим этапом формирования организационной культуры можно выделить изучение сложившейся организационной культуры. Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: что собой представляет сегодняшняя организационная культура; и какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития. Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

    После изучения сложившейся организационной  культуры необходимо приступать к этапу разработки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.

    Существует  метод, позволяющие организационной  культуре  перестроиться, сформироваться и развиваться в том направлении, которое было выбрано на этапе разработки организационной культуры. Можно выделить целый ряд таких методов:

    Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

    Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

    Обучение  персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

    Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

    Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

    Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры несёт последний этап – оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

    Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешного функционирования организации. 

1.3 Роль руководителя  в формировании и развитии организационной культуры 

     При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

     Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

Обычно  то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто  говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.

     2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

       В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

     3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.