Диагностика организационной культурой на предприятии

1. Разработка  рамочных конструкций:

     а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

     б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

     в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка  критериев оценки, в частности  методика ATAG.

     Суть  методов первой группы заключается  в том, что на основе различных  критериев выделяют основные типы корпоративных  культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

     В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

     Методика  К. Камерона и Р. Куинна

     Данные  авторы разработали рамочную конструкцию  конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 1).

     Другими словами, эти четыре группы критериев  определяют стержневые ценности, по которым  выносится суждение об организации. 
 

     

     

      

       
 

       

       
 

       

     Рис. 1. Типология корпоративных культур  по К. Камерону и Р. Куинну 

     Названия  квадратов соответствуют главным  организационным формам, разрабатываемым  наукой об организациях.  
 
 
 
 
 
 

 

     

     Таблица 2

Основные  характеристики типов  корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

 
 
 
 
 
 

 

     

     Методика  Т. Дила и А. Кеннеди 

     Данные  авторы выделили два критерия для  описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур.

      Рис. 2. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди 

Методика  критериев оценки (на примере методики ATAG) 

     Суть  данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:

1) характеристики  организационной культуры;

2) основные ориентации  организационной культуры;

3) факторы, влияющие  на изменение организационной  культуры;

4) однородность  корпоративной культуры;

5) соответствие  инструментам управления. 

1. Характеристики  корпоративной культуры:

А) Отдельные  личности (основатель, руководитель организации).

Б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.

В) Условия существования  или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).

Г) Стадия развития организации.

Д) Локальное  окружение.

Е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации  организации:

А) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами).

Б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).

В) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду).

Г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота  инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость).

Д) Ориентация на издержки.

Е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества)).

Ж) Направленность на организацию (идентификация с  организацией, лояльность,

корпоративный дух, конфликтное поведение).

З) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).

И) Ориентация на акционеров.

3. Однородность  корпоративной культуры (субкультуры,  особенно отделы информатики).

4. Соответствие  инструментам управления.

5. Факторы, влияющие  на изменения:

А) Способствующие изменениям:

– интересующиеся, готовые к изменениям и легко  адаптирующиеся сотрудники;

– восприимчивое  к нововведениям руководство;

– привлекательность изменений для собственников;

– неудовлетворенность  существующим положением.

Б) Препятствующие изменениям:

– скептически  относящееся к изменениям руководство  компании;

– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

– сильные корни  в регионе;

– размеры организации;

– количество уровней  управления;

– авторитарное управление;

– сильно формализованные  процессы, структуры, образцы поведения;

– недостаточная  мобильность сотрудников;

– недостаточный  интерес руководства и сотрудников;

– значительное число сотрудников в возрасте;

– низкая привлекательность  изменений для сотрудников;

– хорошо работающая организация;

– удобство;

– самоудовлетворенность  организации. 

Не смотря на выбранную модель или методику диагностики условиями успешной диагностики является:

1. Тщательное  планирование диагностики и оповещение сотрудников.

2. При  опросе сотрудников обязательна  обратная связь (управленческие  действия по результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).

3. Индивидуальная  адаптация инструментария к организации  (ситуации).

4. Использование различных инструментов.

5. Привлечение  экспертов извне для достоверности. 

Диагностика организационной культуры необходима, когда:

• возникновение  дисгармонии между организационной  культурой и стратегией;

• устаревание  ценностей из-за изменившегося окружения;

• резкое изменение размера организации;

• смена  поколений в руководстве организации;

• обособленность в составе организации отдельных  групп работников;

• переход  организации на международный рынок.⁵

     Диагностика организационной культуры и управление культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций. Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше время.

     Таким образом, по усиления давления на организацию  конкуренции и внешних изменений  все более отчетливо проявляется  организационная культура и ее акценты  становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает и стабильность организации, и ее приспособляемость.

     Возрастающая  важность оценки культуры организации  проистекает из необходимости и  проводить изменения, и поддерживать стабильность во все более неспокойной окружающей среде.⁶

3. Анализ организационной культуры (на примере) 

     Студенты 231 группы учатся на третьем курсе  Владивостокского филиала Российской таможенной академии. В группе  24 студента, из них 8 парней и 16 девушек. 17 студентов прибыли на обучение из других районов Дальнего Востока. Возглавляет группу  староста, у которой есть заместитель. Задачей старосты является направление, координация, планирование и прогнозирование всей работы группы.

     В будущем году группа стремится выиграть конкурс на звание «Лучшая группа», для этого активно участвует в спортивной и общественной жизни ВФ РТА.