Диагностика организационной культурой на предприятии

     Успех группы складывается из усилий всех студентов, человек составляет основу любой организации, которая и  сама  создается для человека. Спектр организационной культуры, которую  приносит  человек  в организацию, весьма широк и определяется уникальностью  каждого  человека. Каждый студент вносит свой вклад в достижение таких целей группы как: успеваемость, активность в общественных мероприятиях, участие в олимпиадах и соревнованиях.

     Среди положительных черт 231 группы можно выделить:

1. Традицию отмечать Дни Рождения.
2. Проведение мероприятий по совместному отдыху. 
3. Запись на видеопленку основных событий в жизни группы: конкурсов, соревнований, совместного отдыха.
4. Поддержка друг друга в различных конкурсах и в учёбе.

     Существуют  и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится:

- незначительная разобщённость, деление на малые группы;

- эгоизм  некоторых студентов.

     В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес-школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на два вида - сильная и слабая.

     Подразумевается, что наличие слабой организационной  культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

     И, наоборот, сильная организационная  культура в компании будет индикатором  ее "благополучия", способности  развиваться.

     Для выявления вида организационной  культуры было проведено анкетирование  студентов 231 группы. В опросе приняли  участие 23 студента, которым было предложено ответить на 8 вопросов (Приложение 1)

     В ходе анализа результатов анкетирования можно смело утверждать, что организационная культура 231 учебной группы относится к сильной организационной культуре, об этом свидетельствуют следующие данные.

     На  вопрос № 2 «Чувствуете ли поддержку коллектива?» 23 студента единогласно ответили «Да»,  такой же единогласный ответ был получен на вопрос № 3 «Считаете ли вы вашу группу семьёй?».

     Согласились, что могут поступиться своими интересами ради группы 17 опрошенных, 3 признались, что далеко не всегда способны на это и уточнили, что всё зависит от ситуации.

      231 группа является коллективом,  по мнению 23 студентов, с конфликтными  ситуациями не сталкиваются 15 опрошенных, 8 студентов согласились, что конфликты случаются, но всегда находится компромисс.

     По  пятибалльной шкале высшим баллом  организацию группы оценили 19 студентов, 4 студента поставили по 4 балла.

     Лидер группы, староста, по мнению половины опрошенных, является координатором. Вторая половина решила, что староста всё же для них родитель и воспитатель.

     Исходя  из полученных данных, согласно методике К. Камерона и Р. Куинна можно сделать следующие выводы: организационная культура 231 группы относится к такой организационной форме, как «Клан».⁷

       Клан (семья) -  культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как «мы».

     Такой вывод можно сделать на основании  того, что лидер-староста является родителем и воспитателем, который координирует работу группы; группа держится вместе благодаря преданности и наличию общей цели; студенты придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату, считая группу семьёй.

     Для совершенствования организационной культуры можно воспользоваться методикой состоящей из шести шагов.

      Предлагаемая  методика состоит из шести шагов  приема, соблюдение которых поможет  спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной  культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

      Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

      Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом.

        Во-вторых, следует собрать этих  людей для общей выработки  согласованного взгляда на нынешнюю  культуру организации. Важно получить  мнение тех лиц, которые могут  представить себе организацию  иной, чем другие.

      После того как группа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить  общий согласованный профиль.

      Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании  будущей культуры организации.

      Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

      Шаг 3. Осмысление результатов.

      На  третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

      Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

      Шаг 4. Истории - иллюстрации.

      Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

      Таким образом, на этом шаге члены команды  должны выбрать два-три случая или  события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

      Шаг 5. Стратегические действия.

      Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

      Шаг 6. План реализации.

      Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

      Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.

      Для поддержания сильной организационной  культуры, выполнения поставленных целей, а так же совершенствования организационной  культуры по мнению самых студентов 231 группы необходимо провести некоторые изменения или коррективы: более активно участвовать в мероприятиях, проявлять инициативность, быть более собранными, прислушиваться друг к другу.  
 
 
 
 

     Заключение

      Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности  организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культурой, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию   изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

      Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Приходится обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации); символах (образах, которые подкрепляют культуру); системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.); штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов); стратегии (поведенческих проявлениях видения организации); стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

      В ходе работы была предпринята попытка  проведения диагностики организационной  культуры на примере учебной группы, были изучены понятия организационной культуры, её структура, этапы формирования.

      Важно гарантировать уверенность в  том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

     Список  использованных источников

1. Камерон  К., Куинн Р. Диагностика и изменение  организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. (Приложение к журналу <Консультант>, 2003. № 9.)
3. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 1998. 245 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2003. 352 с.
5. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002.
6. JA Koniga [электронный ресурс] - http://www.hr-culture.net/content/category/5/15/48/
7. Креативная экономика [электронный ресурс] - http://www.creativeconomy.ru/library/prd235.php