Диагностика организационной культурой на предприятии

ify">В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

     4. Критериальная база поощрения сотрудников.

На формирование организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации, осознав  то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

     5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. 

     В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы:

     1. Структура организации.

В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

     2. Система передачи информации и организационные процедуры.

В организации  поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

     3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Дизайн  помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования  и тому подобное создают у членов организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции в организации  и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

     4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

Бытующие  в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в  ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

     5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

     Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

     Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

     Важность  организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа компании.³ 

2. Диагностика организационной  культуры

     2.1 Этапы и инструменты диагностики организационной культуры 

     Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация  существующих культурных симптомов  с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.

     Диагностика организационной культуры выделяет следующие этапы:

          1) предварительное обсуждение проекта,  разработка программы исследования;

          2) сбор информации;

          3) визуализация существующей корпоративной  культуры.

     К инструментам диагностики организационной  культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

     При анализе документов необходимо уделить  внимание следующим основным направлениям:

     1. История развития организации.

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

     2. Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе
• Протоколы заседаний руководства фирмы.

     3. Организационная структура.

• Организационные диаграммы.
• Примеры должностных инструкций.

     4. Управление персоналом.

• Кадровая политика.
• Документы по адаптации персонала.
• Программы обучения персонала.
• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
• Общие условия занятости на предприятии.

     5. Системы планирования и контроля.

• Инструменты планирования.

• Годовые планы и бюджеты.

• Отчеты (например, квартальные).

     6. Внутренние и внешние системы  коммуникаций.

• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
• Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

     Существенную  помощь при диагностике корпоративной  культуры оказывает спонтанный обход  фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы
2. «Проходная»
3. Обход фирмы (сопровождение)

     Следующим инструментом диагностики корпоративной  культуры выступает анкетирование  персонала. Главными темами в данном случае являются:

• основные ориентации фирмы,
• стратегия фирмы,
• сильные и слабые стороны организации,
• совместная работа,
• информация / коммуникации,
• особенности типичных сотрудников,
• механизмы карьеры,
• социально-психологический климат,
• представление руководства,
• «паспортичка».

     Следующим важным инструментом диагностики корпоративной  культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

     В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д.. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие/недоверие между участниками, ролевое поведение.

     Интересным  инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения, попросту вмешиваться. При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

     Существенный  вклад в познание корпоративной  культуры вносит такой метод получения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

• лица, которые занимают ключевые посты в организации;
• типичные «выразители» общественного мнения;
• президент спортклуба;
• лица, ответственные за прием рекламаций;
• секретари;
• самые «старые»/«молодые» сотрудники организации;
• секретарь директора;
• комендант;
• внутренний контролер;
• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

     Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут  касаться различных тем. Например, вопросы  о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о  корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

     Кроме перечисленных основных методов  диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации: 

• опрос клиентов и поставщиков;
• фотография рабочего дня руководителей;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью;
• эксперимент (например, симуляция рекламации).

     Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации  культуры.⁴ 

     2.2 Методы диагностики организационной культуры 

     К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: