Диагностика проблем в организации, планирование и внедрение изменений

 

Этап 2. Диагностика

Выявление необходимых  фактов

1. Методы сбора информации:

1.1. Опрос

1.2. Интервью

1.3.Анкетирование

1.4. Экспертная оценка

1.5. Анализ документов

1.6. Наблюдение

1.7.Деловые игры

 

2.  Методы обработки  информации:

2.1. Классификация данных

2.2. Сравнение

2.3. Анализ взаимовлияния

2.4. Экспресс анализ

 

3. Методы решения  проблем:

3.1. Методы определения  проблем (дерево целей, дерево  проблем)

3.2. Методы определения  приоритетов проблем (экспертный  и логический анализ)

  3.3. Методы построения  графов проблем

3.4. Методы разработки  и оценки решений, в форме  рабочей группы.

 

4. Методы реализации

4.1. Методы экспертной  оценки (групповая работа, деловые  игры)

4.2. Методы переноса результата  в реальные условия (формирование  рабочих групп, проведение проблемных  ситуаций)

В нашей работе мы будем использовать некоторые из этих методов.

 

Методы получения фактических данных

 

1. Интервью с директором предприятия для выявления целей и общего направления движения предприятия в будущем.
2. Интервью с менеджером по персоналу о возможности оптимизации численности работников.
4. Анкетирование (анонимное) сотрудников предприятия было проведено, чтобы выяснить текущий уровень лояльности работников.

Респонденты для опроса:

• Возраст – от 20 до 40 лет;
• Пол – мужской, женский

Выборка составила 40 респондентов: из них возрасте от 20 до 26 лет – 20 человек, от 27 до 33 – 12 человек и от 34 до 40 – 8 человек.

По полу структура следующая: женщины.- 28, мужчины. – 12

 

5. Был использован анализ таких данных, как: книга жалоб и предложений, отзывы пользователей в сети Интернет
6. Анализ документов (годовых отчетов). Цель: информация о финансовом состоянии организации, его кадровой структуре, численности работников, размере заработных плат.

 

По итогам анонимного анкетирования было выявлено, что 78% респондентов отмечают ,что отношения в коллективе больше неформальные, отсутствует субординация. 55% опрошенных не проявляют желания работать качественно, наиболее важным критерием является сумма заказа, т.к. от нее зависит заработная плата.  Около 15% планируют сменить место работы . Отсюда видно, что проблема незаинтересованности персонала лежит в отсутствии четкого разграничения функций, несоблюдении иерархии и отсутствии четкой системы мотивации.

Факт	Событие	Источник	Консультант
Отсутствие у сотрудников заинтересованности в качестве предоставления услуги;	Анкетирование сотрудников ООО «Платон»	Анкета	Данилова  Е.И.
Высокий уровень текучести персонала	Интервью  с руководителем ООО «Платон», интервью с менеджером по персоналу	Отчеты 2009-2011гг.	Данилова  Е.И.
Возросшее кол-во негативных отзывов	Анализ  отзывов клиентов	Книга жалоб и предложений	Данилова  Е.И.
Снижение  прибыльности предприятия	Анализ  отчета о финансовом состоянии предприятия	Годовой отчет -2011	Данилова  Е.И.

Анализ и синтез фактов

Причинно-следственный анализ

 

 

Событие	Причина 1	Причина 2
Отсутствие у сотрудников заинтересованности в качестве предоставления услуги;	Нерационально продуманная система  мотивации, фактически не действующая ,поддерживание руководством нерабочих отношений с подчиненными, несоблюдение субординации	Неэффективная оргструктура предприятия
Высокий уровень текучести персонала	Не реализация способностей	Отсутствие заинтересованности руководства  в отдельно взятом сотруднике
Возросшее кол-во негативных отзывов	Найм на работу сотрудников, не соответствующих требованиям предприятия	Неэффективное управление персоналом
Снижение прибыльности предприятия	Сезонное явление	Высокая конкуренция

 

Таким образом, причиной проблем  с персоналом является нерационально продуманная, фактически не действующая система мотивации, являющаяся следствием поддержки руководством несоблюдения субординации, ывтекающая из проблемы неэффективности орг.структуры предприятия 

Характеристика  проблемы

 

Характеристика  проблем:

Сущность и содержание проблемы: Неэффективный стиль управления.

Организационное и физическое местонахождение: проблема была выявлена в ООО «Платон» находящемся по адресу: Россия, Екатеринбург, ул. Мамина-Сибиряка, 141. Выявленная проблема распространена на уровне администрации кафе

 «Владение» проблемой: более всего заинтересован проблемой директор предприятия.

Абсолютная  и относительная величина: в абсолютных величинах выявленная проблема имеет высокую степень важности, т.к. из-за данной проблемы увеличивается объем потерянного бюджета и кадров. В относительных величинах проблема имеет также высокую степень важности. Для организации в целом, данная проблема имеет очень высокую степень важности, т.к. от ее решения будет зависеть дальнейшая работа организации.

 

Временная перспектива: Данная проблема наблюдается впервые, до этого на протяжении всего времени работы организации, такого рода проблем не наблюдалось, но в перспективе может наблюдаться усиление, т.к. для ее решения до сих пор не предприняты никакие меры.

 

 

Проблемы, выдвинутые ОАО «МДМ банк» на консультирование в техническом предложении.

Проблема №1 Снижение прибыльности заведения

Сущность или содержание	Уменьшение количества посетителей  и, соответственно, выручки.
Организационное и физическое местонахождение.	Предприятие в целом.
«Владение» проблемой	В решении проблемы заинтересованы все уровни организационной структуры
Абсолютная и относительная  величина	Проблема имеет высокую  оценку значимости (выше среднего)
Временная перспектива	Проблема существует и ее динамика отрицательная

 

Проблема №2 Большой объем негативных отзывов

Сущность или содержание	Несоответствие целей  персонала и целей организации
Организационное и физическое местонахождение.	Предприятие в целом.
«Владение» проблемой	В решении данной проблемы более всего заинтересован директор.
Абсолютная и относительная  величина	Данная проблема имеет  высокую оценку значимости
Временная перспектива	Проблема имеет отрицательную динамику

 

Проблема №3 Отсутствие заинтересованности персонала в наилучшем качестве предоставления услуги

Сущность или содержание	Неэффективная орг. структура, непродуманная система мотивации
Организационное и физическое местонахождение.	Производственный отдел, обслуживающий персонал
«Владение» проблемой	В решении проблемы заинтересован менеджер по персоналу, управляющий ресторана
Абсолютная и относительная  величина	Проблема имеет высокую  оценку значимости, влияет на дальнейшую работу предприятия
Временная перспектива	Проблема выявлена в первый раз, в перспективе уровень проблемы будет увеличиваться, т.к. действий для ее решения не предпринималось

 

 

Дерево проблем

Неэффективный стиль управления

 

Снижение рейтинга заведения

 

Неэффективная система мотивации

 

Увеличение текучести  персонала

Понижение конкурентоспособности

 

 

Снижение  лояльности персонала

Снижение прибыли

 

 

 

 

Дерево целей

Подбор  эффективного стиля управления

 

 

Разработка эффективной системы  мотивации

Повышение рейтинга заведения

Снижение текучести персонала

Повышение лояльности персонала

Повышение конкурентоспособности

Увеличение прибыли на 15%

 

 

 

 

 

 

Дополнительная  информация

 

Типичная болезнь организации попадает под следующее определение:

1. «болезни», таящиеся в самом строении организации, - несовместимость личности работника с выполняемой им функцией (занимаемой должностью).

Ситуация и проблема, в результате которых клиент обратился к консультанту:

 

• Наличие проблем комплексного (системного) характера – масштаб проблемы таков, что для её решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса.
• Проблема, могущая при её решении повлечь серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные.

 

3. Факторы, послужившие необходимости привлечения консультантов

- наличие проблемы

- недостаток временных  или человеческих ресурсов для  её решения

- недостаток специальных  знаний

-высокая цена вопроса

 

 

1. Проблема, из-за которой данная фирма вынуждена прибегнуть к помощи  экспертов - Разового ситуационного характера т.е. обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для её решения, и осуществить разовое приглашение консультантов.

 

5. Факторы, от которых зависит определение степени необходимости привлечения консультантов

- наличие проблемы

- недостаток временных или человеческих ресурсов для её решения

- недостаток специальных знаний

- высокая цена вопроса (имеется ввиду, что решение  влечет за собой  серьезные последствия

 

6.Вид консалтинга

Развивающий –перевод предприятия из текущего состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой политики и т.д.

7. Тип консультационной деятельности- комбинированное (проектно-обучающне;

 

8. Тип консультационной услуги- Управленческий консалтинг(Главная цель заключается в разработке комплекса мероприятий, направленных на улучшение качества руководства и повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и каждого из сотрудников. Диагностика состояния предприятия является исходной точкой в процессе управленческого консультирования при разработке любого инвестиционного проекта, других изменений, планируемых на предприятии)

9. Тип консультационной  организации- одиночный консультант. 

Сводная таблица  по этапу 2

Стадии и этапы консультирования	Процедуры	Клиент		Консультант		Совместно
		Содержание  работ	Методы  реализации	Содержание  работ	Методы  реализации	Содержание  работ	Методы  реализации
II.КОНТРАКТНАЯ СТАДИЯ   2. ДИАГНОЗ	2.1.   Выявление необходимых фактов	Предоставление  информации об организации и окружении	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации: интервью, экспертная оценка, анализ документов, анкетирование.	Сбор информации о клиентской организации и окружении   Были проведены анкетирование сотрудников, интервью с руководством, анализ отчетных документов	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации:  интервью с экспертами, анализ отчетных документов   Полевые операционные технологии   Универсальные затратные  методики	Обмен информацией	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации: исследовательская беседа   Лабораторные операционные технологии   Универсальные беззатратные методики
	2. 2. Анализ и синтез  фактов	Проведение причинно-следственного  анализа	Выявление причинно-следственных связей	Систематизация  и анализ фактов   В качестве инструментов был  выбран причинно-следственный анализ	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.2. м. обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение   Кабинетные операционные технологии   Универсальные низкозатратные методики
	2.3. Установление обратной  связи	Предоставление  дополнительной информации	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации: диагностическое интервью, беседа.   Лабораторные операционные технологии   Универсальные беззатратные методики	Обращение к клиенту  за уточнением необходимой информации	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации: диагностическое интервью, беседа.   Лабораторные операционные технологии   Универсальные беззатратные методики	Обмен информацией, решение спорных вопросов	1. Технические методы:   1.1. м. диагностики, 1.1.1. м. сбора информации: исследовательская беседа   Лабораторные операционные технологии   Универсальные беззатратные методики
	2.4.   Отчет по диагностике			Предоставление  отчета с выявленными проблемами и анализом результатов    Были выявлены 3 основные  проблемы, составлены дерево проблем  и дерево целей	1. Технические методы:   1.2. м. решения проблем,   1.2.1. м. определения проблем: оценка приоритетности проблем, построение дерева проблем, построение дерева целей. Лабораторные операционные технологии Специализированные низкозатратные методики